Strategia w opiece zdrowotnej opiera się często na założeniu dotyczącym tego, dokąd idzie czas pracowników opieki i personelu wspierającego. Duża część tego czasu nie znajduje się przy łóżku pacjenta czy przy okienku, lecz w rejestracji: prowadzenie dokumentacji, sprawozdawczość, przekazywanie informacji, rozliczenia, planowanie oraz czynności administracyjne związane ze wskazaniem lub skierowaniem. Poza tym istnieje praca, która polega na ocenie w warunkach niepewności: ważenie diagnozy, korygowanie planu leczenia, prowadzenie rozmowy z pacjentem lub rodziną. Te dwa rodzaje pracy przenikają się, ale nie reagują tak samo na automatyzację.
To, co odróżnia opiekę zdrowotną od innych sektorów, to fakt, że wynik wielu prac nie jest sterowany jedynie szybkością czy kosztami, lecz odpowiedzialnością, protokołem i tym, że błąd nie zawsze da się naprawić. To nie znaczy, że AI nie przejmuje tu żadnej pracy. Znaczy to, że miejsce, w którym to się dzieje, oraz poziom nadzoru, który przy tym pozostaje, leżą gdzie indziej niż w sektorze, w którym błąd kosztuje tylko pieniądze.
W organizacjach opieki zdrowotnej widać, że praca rozpada się na trzy kategorie. Część pracy administracyjnej — podsumowywanie dokumentacji, wypełnianie szablonu, rozpoznawanie wzorca w rutynowych danych — może zostać przejęta przez AI, przy niewielkiej dyskusji nad wynikiem. Druga warstwa działa z ludzkim nadzorem: AI przedstawia propozycję, lekarz lub pielęgniarka ją zatwierdza albo odrzuca, z podaniem powodu. Chodzi tu na przykład o wersję roboczą listu, ocenę ryzyka czy wstępną triage. Trzecia warstwa pozostaje pracą ludzką: rozmowa z pacjentem, odpowiedzialność za ostateczną decyzję, sytuacje, w których kontekstu i doświadczenia nie można zastąpić wzorcem wynikającym z danych.
Te trzy warstwy istnieją równolegle w niemal każdej instytucji opieki zdrowotnej. Różnica między organizacjami nie polega na tym, czy używają AI, lecz na tym, jak precyzyjnie wiedzą, która część ich pracy przypada do której warstwy, i czy ten podział wciąż odpowiada temu, co jest dziś technicznie możliwe.
Tempo, w jakim AI przejmuje pracę, różni się znacznie między organizacjami, i tę różnicę można wyjaśnić. Tam, gdzie dokumentacja jest ustrukturyzowana, protokoły jednoznaczne, a zarządzanie scentralizowane, praca z pierwszej i drugiej warstwy przesuwa się szybciej: jest mniej miejsca na wyjątki i mniejszy opór wobec systemu, który przejmuje część pracy. Tam, gdzie prowadzenie dokumentacji jest rozproszone między systemami, gdzie zespoły działają autonomicznie i gdzie organizacja obsługuje wiele specjalizacji z własnymi regułami, to przesunięcie następuje wolniej, nie dlatego że brakuje technologii, lecz dlatego że warunki wstępne nie są dopasowane.
Regulacje odgrywają w tym odrębną rolę. To, co dziś podlega nadzorowi, może jutro zostać inaczej zaklasyfikowane wskutek zmiany norm lub certyfikacji. Założenie, które obecnie brzmi „to pozostaje pracą ludzką ze względu na regulacje”, może przestać obowiązywać bez ostrzeżenia. To nie powód, by czekać, lecz powód, by wiedzieć, jakie założenia są zależne od tego zegara.
Plan strategiczny w opiece zdrowotnej zawiera często założenie dotyczące niezbędnej pojemności kadrowej (fte) dla administracji, planowania lub oceny pierwszej linii. Jeśli AI jest w stanie obsłużyć część tych zadań, zmienia się nie sam plan, lecz założenie, na którym się on opiera. To inna rozmowa niż rozmowa o personelu: to, co instytucja robi z uwolnioną pojemnością, podlega jej własnym wymogom prawnym dotyczącym warunków pracy i reprezentacji pracowników, a ta strona nie dotyczy tego tematu. Chodzi tu o to, czy założenie leżące pod strategią jeszcze obowiązuje i kto to sprawdza.
To samo przesunięcie ma miejsce w innych sektorach, każdy z własnym rytmem i własnymi punktami krytycznymi: w handlu hurtowym presja strategiczna zmienia się przede wszystkim wokół pracy związanej z zapasami i zamówieniami, w przemyśle wytwórczym przesunięcie leży bliżej planowania i kontroli jakości, a w usługach profesjonalnych dotyka to głównie pracy doradczej i sprawozdawczej. Opieka zdrowotna ma z tymi sektorami wspólne to, że założenie pod planem może przestać obowiązywać, bez że ktokolwiek to zauważy, co zarząd może sobie zadać na podstawie pytania, jak sprawdzić, czy państwa strategia jeszcze się zgadza.
Na pytanie, jaka praca w konkretnej organizacji opieki zdrowotnej faktycznie może zostać przejęta przez AI, jaka część pozostaje pod nadzorem, a jaka część pozostaje pracą ludzką, nie da się odpowiedzieć na podstawie ogólnego opisu: różni się to w zależności od wydziału, systemu i protokołu. Skan pracy FTE TO AI odpowiada na to pytanie dla każdego zadania, na podstawie pracy tak, jak jest ona faktycznie wykonywana w danej organizacji. Kto zastanawia się szerzej, jak strategia odnosi się do środowiska zmieniającego się szybciej niż sam plan, znajdzie punkt wyjścia w tym, co robić, gdy rynek zmienia się szybciej niż państwa strategia.
Zarząd, który podejrzewa, że część jego strategii opiera się na nieaktualnym założeniu, może to podejrzenie skonkretyzować. Bezpłatna kontrola założeń to krótka runda, w której państwo wskazują swoje najważniejsze założenia i przy każdym z nich widzą, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone i przez kogo. To nie jest porada ani ocena dotycząca personelu, lecz pierwszy obraz tego, gdzie państwa plan wciąż stoi na solidnym gruncie, a gdzie nie. Pełny test presji strategicznej, z obrazem sektorowym, wykresem dla zarządu i bieżącą listą założeń, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.