Placówki oświatowe funkcjonują dzięki mieszance pracy, którą trudno ująć w jednym pojęciu. Jest praca przygotowawcza: opracowywanie materiałów lekcyjnych, tworzenie testów, aktualizowanie planów zajęć i harmonogramów. Jest praca oceniająca: sprawdzanie, udzielanie informacji zwrotnej, monitorowanie postępów. Jest praca administracyjna związana z zapisami, absencją, rozliczaniem dotacji i sprawozdawczością wobec inspekcji lub zarządu. I jest praca, której nikt nie zapisuje na papierze, a która pochłania najwięcej godzin: bezpośredni kontakt z uczniami, studentami i rodzicami, w którym łączą się wyjaśnienia, korekta i wsparcie.
Te cztery rodzaje pracy są nierówno podatne na zmianę. Praca przygotowawcza i administracyjna w dużej mierze składa się z powtarzalnych kroków o stałej strukturze: opracowanie testu według ramowego schematu, optymalizacja planu zajęć w ramach zasad, wypełnienie wniosku o dotację według formatu. Praca oceniająca znajduje się pośrodku: rozpoznanie wzorca w odpowiedzi może odbywać się maszynowo, ale waga oceny dla konkretnego ucznia wymaga kogoś, kto zna kontekst. Bezpośredni kontakt pozostaje w dużej mierze pracą ludzką, nie dlatego, że nie da się go technicznie wesprzeć, lecz dlatego, że jego wartość w dużej mierze tkwi w relacji.
W części placówek materiały lekcyjne i testowe są już obecnie w dużej mierze opracowywane przez AI, przy czym nauczyciel sprawdza i dostosowuje wynik, zanim trafi on do klasy. Sprawdzanie zadań o ustrukturyzowanej formie — pytania wielokrotnego wyboru, krótkie odpowiedzi, znormalizowane rubryki — w niektórych szkołach w większości odbywa się już automatycznie, przy czym nauczyciel ocenia przypadki odbiegające od normy. Układanie planów zajęć i planowanie pojemności przesuwa się tam, gdzie dane źródłowe są uporządkowane; tam, gdzie dane są rozproszone lub nieaktualne, praca ręczna pozostaje.
To, co się nie przesuwa, lub przesuwa się znacznie wolniej, to praca, w której wynik zależy od tego, kto stoi przed klasą: rozmowy z opiekunem, wsparcie ucznia o konkretnej potrzebie wspomagania, rozstrzygnięcie w przypadku granicznym w ocenie, która decyduje o dalszej ścieżce. Tam nadzór nie ogranicza się do zatwierdzania lub odrzucania z uzasadnieniem — tam sama inicjatywa jest pracą ludzką.
Różnica między placówkami, które już wykorzystują to przesunięcie, a placówkami, w których wszystko pozostaje po staremu, rzadko tkwi w ambicji. Tkwi w trzech warunkach: czy dany proces roboczy został już podzielony na rozpoznawalne, powtarzalne kroki; czy jest ktoś, kto rzeczywiście kontroluje wynik zamiast przyjmować go bezkrytycznie; oraz czy zarząd i rada pracownicza już przeprowadziły tę rozmowę, czy wciąż jej unikają. Placówki, w których te trzy warunki są spełnione, widzą to przesunięcie w praktyce. Placówki, w których tak nie jest, wciąż mówią o tym jako o czymś, co dopiero nadejdzie.
Wieloletnia strategia placówki oświatowej opiera się często na założeniach dotyczących zapotrzebowania kadrowego, tego, gdzie inwestycje czasu i pieniędzy przynoszą najwięcej korzyści, oraz tego, jaką pojemność potrzebuje nauczyciel, dziekan czy pracownik administracyjny w nadchodzącym roku. Założenia te w momencie ich ustalania są zazwyczaj słuszne. Problem nie polega na tym, że były błędne, lecz na tym, że nikt nie wyznacza momentu, w którym przestają obowiązywać.
Jeśli sprawdzanie testów staje się w dużej mierze zautomatyzowane pod nadzorem nauczyciela, zmienia się pytanie, ile pojemności kadrowej potrzeba na okresy testowe — założenie, które w ubiegłorocznym planie kadrowym wciąż wyglądało inaczej. Jeśli materiały lekcyjne są w dużej mierze opracowywane i kontrolowane przez AI, zmienia się to, co oznacza dobry czas przygotowania — założenie, które w negocjacjach zbiorowych czy obciążeniu zadaniami wciąż przyjęto bez zmian. Założenie wciąż widnieje na papierze; rzeczywistość za nim już się przesunęła. Co placówka z tym zrobi — czy i jak przełoży się to na kadrę — należy do zarządu i podlega własnym wymogom prawnym oraz układowym; to nie jest wybór, który tu jest narzucany czy uzasadniany.
Mechanizmy leżące u podstaw nie są unikalne dla edukacji. Również handel detaliczny i sektor IT obserwują przesuwanie się pracy w tych samych trzech kategoriach: w pełni przejmowalne, częściowo pod nadzorem i w dużej mierze praca ludzka. Różni się to, jaka praca trafia do której kategorii i jak szybko to się zmienia. Dla zespołu zarządzającego, który chce wiedzieć, czy jego własne założenia już to uwzględniły, warto najpierw jasno określić, czym dokładnie jest założenie strategiczne i jak sprawdzić, czy nadal jest aktualne, oraz zbadać, dlaczego obrazy w obrębie jednego zespołu zarządzającego dotyczące tego samego zjawiska często się rozmijają. Te dwa pytania leżą u podstaw testu ciśnieniowego: spojrzenie z zewnątrz obok samooceny zarządu, z odpowiedzią przy każdym założeniu na pytanie, czy nadal obowiązuje.
Na pytanie, jaką pracę w danej placówce rzeczywiście można przejąć za pomocą AI, nie da się odpowiedzieć na podstawie wrażenia czy pojedynczego przykładu z rozmowy w pokoju nauczycielskim. Skan pracy FTE TO AI odpowiada na to pytanie dla każdego zadania z osobna, wraz z uzasadnieniem wskazującym, czy dane zadanie jest przejmowalne, podlega nadzorowi, czy pozostaje pracą ludzką.
Kto już teraz chce wiedzieć, które założenia we własnej strategii wymagają wymiany, może zacząć od bezpłatnego sprawdzenia założeń: krótkiej rundy, w której wskazuje Pan/Pani swoje najważniejsze założenia i przy każdym z nich widzi, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Pełny test ciśnieniowy, zestawiający obraz zewnętrzny z samooceną zarządu, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.