Instituțiile de învățământ funcționează pe o combinație de muncă care se rezumă cu greu la un singur termen. Există muncă pregătitoare: alcătuirea materialelor didactice, elaborarea testelor, actualizarea orarelor și planificărilor. Există muncă de evaluare: corectare, oferirea de feedback, monitorizarea progresului. Există muncă administrativă legată de înscrieri, absenteism, justificarea subvențiilor și raportarea către inspecție sau consiliu. Și există munca pe care nimeni nu o pune pe hârtie, dar care solicită totuși cele mai multe ore: contactul direct cu elevii, studenții și părinții, în care explicația, corectarea și îndrumarea se îmbină.
Aceste patru tipuri de muncă sunt sensibile în mod inegal la schimbare. Munca pregătitoare și munca administrativă constau în mare parte din pași repetabili cu o structură fixă: elaborarea unui test conform unui cadru, optimizarea unui orar în limitele unor reguli, completarea unei cereri de subvenție conform unui format. Munca de evaluare se situează undeva la mijloc: recunoașterea unui model într-un răspuns se poate face automat, dar ponderea unei evaluări pentru un elev individual necesită pe cineva care cunoaște contextul. Contactul direct rămâne în mare parte muncă umană, nu pentru că nu ar putea fi susținut tehnic, ci pentru că valoarea lui se află în mare parte în relație.
În unele instituții, materialele didactice și materialele pentru teste sunt deja elaborate în mare parte de AI, un cadru didactic verificând și adaptând rezultatul înainte ca acesta să ajungă la clasă. Corectarea sarcinilor structurate — cu variante multiple, răspunsuri scurte, rubrici standardizate — se desfășoară deja în unele școli în cea mai mare parte automatizat, un cadru didactic evaluând cazurile abaterile. Alcătuirea orarelor și planificarea capacității se schimbă acolo unde datele de bază sunt în ordine; acolo unde acele date sunt dispersate sau depășite, munca manuală continuă.
Ce nu se schimbă, sau se schimbă mult mai lent, este munca al cărei rezultat depinde de cine se află în fața clasei: discuțiile cu diriginții, îndrumarea unui elev cu o nevoie specifică de sprijin, aprecierea unui caz-limită într-o evaluare care determină un traseu ulterior. Aici supravegherea nu se limitează la aprobarea sau respingerea cu motivare — aici inițiativa în sine este muncă umană.
Diferența dintre instituțiile care valorifică deja această schimbare și instituțiile unde totul a rămas la fel se află rareori în ambiție. Se află în trei condiții: dacă procesul de lucru de bază este deja împărțit în pași recunoscuți, repetabili; dacă există cineva care verifică efectiv rezultatul, în loc să îl preia orbește; și dacă consiliul de conducere și organul de participare au avut deja discuția pe această temă sau încă o evită. Instituțiile la care aceste trei condiții sunt îndeplinite văd schimbarea în practică. Instituțiile unde nu este așa încă vorbesc despre ea ca despre ceva ce urmează să vină.
O strategie multianuală pentru o instituție de învățământ se bazează frecvent pe ipoteze privind necesarul de personal, privind locul unde investițiile de timp și bani sunt cele mai rentabile, și privind capacitatea de care are nevoie un cadru didactic, un decan sau un membru al personalului administrativ în anul următor. Aceste ipoteze sunt de obicei corecte în momentul stabilirii lor. Problema nu este că erau greșite, ci că nimeni nu marchează momentul în care nu mai sunt corecte.
Dacă corectarea testelor devine în mare parte automatizată cu supravegherea unui cadru didactic, se schimbă întrebarea privind cât de multă capacitate de personal este necesară pentru perioadele de testare — o ipoteză care în planul de formare de anul trecut era încă notată diferit. Dacă materialele didactice sunt alcătuite și verificate în mare parte de AI, se schimbă ce înseamnă un timp de pregătire adecvat — o ipoteză care în negocierea contractului colectiv de muncă sau în privința sarcinii de lucru a fost încă preluată neschimbată. Ipoteza este încă pe hârtie; realitatea din spatele ei s-a schimbat deja. Ce face o instituție cu aceasta — dacă și cum se reflectă asta în structura de personal — este decizia consiliului de conducere și se supune propriilor cerințe legale și de contract colectiv de muncă; aceasta nu este o alegere care este prescrisă sau motivată aici.
Mecanismele de bază nu sunt unice pentru educație. Și comerțul cu amănuntul și sectorul IT văd cum munca se deplasează în aceleași trei categorii: complet preluabilă, parțial cu supraveghere, și în mare parte muncă umană. Ce diferă este ce muncă se încadrează în care categorie și cât de rapid se schimbă aceasta. Pentru o echipă de conducere care dorește să știe dacă propriile ipoteze au integrat deja această diferență, este util să clarifice mai întâi ce este exact o ipoteză strategică și cum se verifică dacă mai este valabilă, și să analizeze de ce percepțiile din cadrul unei singure echipe de conducere asupra aceleiași evoluții diferă frecvent. Aceste două întrebări stau la baza probei de presiune: o privire din exterior alături de imaginea de sine a conducerii, cu, pentru fiecare ipoteză, răspunsul la întrebarea dacă mai este valabilă.
Întrebarea privind ce muncă din această instituție poate fi într-adevăr preluată de AI nu se poate răspunde cu o impresie sau cu un singur exemplu dintr-o discuție din sala profesorilor. Scanul de muncă al FTE TO AI răspunde la această întrebare pe sarcină, cu o justificare care indică dacă sarcina poate fi preluată, se supune supravegherii, sau rămâne muncă umană.
Cei care doresc deja să știe care ipoteze din propria strategie sunt gata pentru înlocuire pot începe cu verificarea gratuită a ipotezelor: un tur scurt în care dumneavoastră vă denumiți principalele ipoteze și vedeți, pentru fiecare ipoteză, când a fost confirmată ultima dată. Proba de presiune completă, cu imaginea externă alături de imaginea de sine a conducerii, este în curs de elaborare.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.