As instituições de ensino funcionam com uma mistura de trabalho que se resume mal a um único conceito. Há trabalho preparatório: elaborar material didático, elaborar testes, atualizar horários e planeamentos. Há trabalho avaliativo: corrigir, dar feedback, acompanhar o progresso. Há trabalho administrativo relacionado com inscrições, absentismo, justificação de subsídios e prestação de contas junto da inspeção ou da direção. E há o trabalho que ninguém regista no papel mas que exige a maioria das horas: o contacto presencial com alunos, estudantes e pais, no qual explicação, correção e acompanhamento se juntam.
Esses quatro tipos de trabalho são desigualmente sensíveis à mudança. O trabalho preparatório e o trabalho administrativo consistem, em grande parte, em passos repetíveis com uma estrutura fixa: elaborar um teste segundo um modelo, otimizar um horário dentro de regras, preencher um pedido de subsídio segundo um formato. O trabalho avaliativo situa-se no meio: reconhecer o padrão numa resposta pode ser feito de forma automática, mas o peso de uma avaliação para um aluno individual exige alguém que conheça o contexto. O contacto direto continua a ser, em grande parte, trabalho humano, não porque não seja tecnicamente possível apoiá-lo, mas porque o seu valor reside, em grande parte, na relação.
Numa parte das instituições, o material didático e o material de avaliação já são, atualmente, em grande parte elaborados pela IA, com um docente que verifica e ajusta o resultado antes de este chegar à turma. A correção de trabalhos estruturados — escolha múltipla, respostas curtas, rubricas padronizadas — já decorre, em algumas escolas, em grande parte de forma automatizada, com um docente que avalia os casos divergentes. A construção de horários e o planeamento de capacidade deslocam-se onde os dados subjacentes estão em ordem; onde esses dados estão dispersos ou desatualizados, mantém-se o trabalho manual.
O que não se desloca, ou se desloca muito mais lentamente, é o trabalho em que o resultado depende de quem está perante a turma: conversas de acompanhamento, o apoio a um aluno com uma necessidade específica de apoio, a ponderação num caso-limite numa avaliação que determina um percurso subsequente. Nesse caso, a supervisão não se limita a aprovar ou reprovar com fundamento — aí, a própria iniciativa é trabalho humano.
A diferença entre instituições que já tiram partido desta deslocação e instituições onde tudo continua como estava raramente está na ambição. Está em três condições: se o processo de trabalho subjacente já foi dividido em passos reconhecíveis e repetíveis; se há alguém que efetivamente verifica o resultado em vez de o aceitar sem mais; e se a direção e o conselho de participação já tiveram esta conversa ou continuam a evitá-la. As instituições onde estas três condições estão em ordem veem a deslocação na prática. As instituições onde isso não é o caso ainda falam disso como algo que está para vir.
Uma estratégia plurianual para uma instituição de ensino assenta, muitas vezes, em pressupostos sobre a necessidade de pessoal, sobre onde os investimentos em tempo e dinheiro mais rendem, e sobre a capacidade que um docente, diretor de curso ou colaborador de apoio vai necessitar no próximo ano. Esses pressupostos estão, geralmente, corretos no momento em que são fixados. O problema não é que estivessem errados, mas que ninguém marca o momento em que deixam de estar corretos.
Se a correção de testes se tornar, em grande parte, automatizada com supervisão docente, altera-se a questão de quanta capacidade de apoio é necessária para os períodos de avaliação — um pressuposto que constava, de forma diferente, no plano de quadro de pessoal do ano anterior. Se o material didático for, em grande parte, elaborado e verificado pela IA, altera-se o que significa um bom tempo de preparação — um pressuposto que ainda foi assumido sem alterações na negociação da convenção coletiva ou na carga de trabalho. O pressuposto continua registado no papel; a realidade subjacente já se deslocou. O que uma instituição faz com isso — se e como isso se reflete no quadro de pessoal — é da responsabilidade da direção e está sujeito aos próprios requisitos legais e convencionais; não é uma escolha que aqui se prescreva ou fundamente.
Os mecanismos subjacentes não são exclusivos do ensino. Também o setor do comércio a retalho e o setor das tecnologias de informação veem o trabalho a deslocar-se nas mesmas três categorias: totalmente substituível, parcialmente com supervisão, e em grande parte trabalho humano. O que difere é que trabalho se encaixa em que categoria e com que rapidez isso muda. Para uma equipa de direção que quer saber se os seus próprios pressupostos já incorporaram essa diferença, é útil, primeiro, esclarecer o que é exatamente um pressuposto estratégico e como se verifica se ainda se mantém válido, e analisar porque é que as perceções dentro de uma mesma equipa de direção sobre o mesmo desenvolvimento divergem tantas vezes. Estas duas questões estão na base do teste de pressão: um olhar externo ao lado da autoimagem da direção, com, por cada pressuposto, a resposta à pergunta se ele ainda se mantém válido.
A questão de que trabalho, nesta instituição, pode realmente ser assumido pela IA não se responde com uma impressão ou um único exemplo saído da conversa na sala de professores. O werkscan da FTE TO AI responde a essa questão por tarefa, com uma fundamentação que indica se a tarefa é substituível, se está sujeita a supervisão, ou se continua a ser trabalho humano.
Quem já quer saber quais os pressupostos, na própria estratégia, estão prestes a ficar desatualizados, pode começar pela verificação gratuita de pressupostos: uma ronda breve na qual identifica os seus principais pressupostos e vê, por cada um, quando foi confirmado por último. O teste de pressão completo, com a imagem externa ao lado da autoimagem da direção, está em construção.
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