Une entreprise de construction se compose de plusieurs types de travail qui n'évoluent pas dans la même direction. Le calcul et la préparation des travaux exigent du travail de chiffrage et le parcours de cahiers des charges et de normes. La maîtrise de projet repose sur la planification, le suivi de l'avancement et le suivi des plus-values et moins-values. Sur le chantier lui-même, il s'agit d'exécution dans des conditions variables : météo, sol, livraisons, autres parties présentes sur le chantier. S'ajoute à cela une couche d'administration et de justification liée aux permis, à l'assurance qualité et aux dossiers de réception. Chacune de ces couches connaît un rapport différent entre ce qui est fixé dans des règles et des plans, et ce qui dépend de la situation sur place.
Ce rapport déterminera où l'IA reprend déjà aujourd'hui du travail, où le contrôle humain reste nécessaire et où le travail restera humain. Le travail qui repose sur des normes fixes, des calculs reproductibles et des documents structurés se prête plus facilement à une reprise que le travail qui exige, sur le chantier même, des décisions sur une situation qui ne rentre pas dans un modèle.
Dans les processus de calcul et d'offres, une grande partie du chiffrage des quantités et de la comparaison avec des projets antérieurs peut être effectuée par l'IA, un métreur évaluant le résultat avant qu'il ne sorte. Pour les dossiers de permis et l'assurance qualité, on observe comment l'IA peut composer des documents et les vérifier par rapport à des listes de contrôle, tandis qu'un chef de projet approuve ou rejette en connaissance de cause. Sur le chantier lui-même, lors de l'exécution et de la résolution de situations imprévues, le travail reste majoritairement humain : la combinaison de l'état du sol, de la météo, des autres entrepreneurs et du lieu physique ne se résume pas en une tâche qu'un système peut reprendre.
Ce déplacement ne progresse pas au même rythme entre les entreprises. Une entreprise de construction disposant de cahiers des charges standardisés, d'un modèle de calcul fixe et de dossiers numérisés voit plus rapidement où l'IA libère des heures de calcul ou d'administration qu'une entreprise où ces mêmes étapes se trouvent encore dispersées dans les têtes et dans des fichiers séparés. La différence ne réside donc pas principalement dans le secteur, mais dans la manière dont le travail est déjà organisé au sein de cette entreprise avant que l'IA n'entre en jeu.
Une direction qui a construit un plan pluriannuel sur un certain besoin en personnel, une certaine durée d'exécution par projet ou une certaine marge sur le calcul, a fixé ces hypothèses à un moment donné. L'IA qui reprend du travail ne change pas le plan lui-même ; elle change le terrain sur lequel une partie de ce plan reposait. Une hypothèse sur le nombre d'heures de calcul qu'exige une offre, ou sur le nombre d'équivalents temps plein nécessaires pour livrer un dossier, peut être exacte aujourd'hui et ne plus l'être le trimestre prochain, sans que personne au sein de la direction ne l'ait explicitement constaté.
C'est le point où la stratégie vieillit silencieusement : non pas parce que le plan était erroné, mais parce qu'une des hypothèses sous-jacentes au plan est devenue caduque sans que personne ne l'ait retirée. Dans le cas de l'IA dans la construction, il ne s'agit donc pas de savoir si l'automatisation peut prendre en charge quelque chose, mais de savoir quelle hypothèse du plan lui-même n'est plus valable de ce fait.
Au sein d'une même équipe de direction, la perception de ce déplacement peut diverger : une personne proche du calcul voit déjà l'IA reprendre des tâches ; une personne responsable du chantier voit surtout du travail qui n'est pas transférable. Ces deux perceptions peuvent être exactes pour la partie de l'entreprise que chacun supervise, tout en donnant une image d'ensemble déformée si elles ne sont pas mises en commun. La manière dont de telles perceptions peuvent diverger au sein d'une équipe de direction, et ce que cela implique pour la prise de décision, est décrite dans une explication sur pourquoi les perceptions au sein d'une équipe de direction sur une même entreprise peuvent diverger.
La construction partage ce schéma avec d'autres secteurs où travail physique et travail documentaire coexistent. La manière dont ce même déplacement se déroule dans le secteur de l'installation, où le service de dépannage et l'administration coexistent, est traitée dans l'explication sur la pression stratégique dans le secteur de l'installation. Pour les entreprises qui travaillent davantage avec des flux documentaires qu'avec un chantier, comme le commerce de gros, le rapport entre reprise et contrôle est différent ; cette différence est développée dans l'article sur la pression stratégique dans le commerce de gros.
Ce déplacement n'est pas une déclaration sur ce qu'une entreprise de construction devrait faire de son personnel. Que des heures libérées débouchent sur une autre affectation, d'autres projets ou autre chose, c'est un choix qui relève de l'employeur et qui est lié à ses propres obligations légales dès qu'il s'agit de décisions relatives au personnel. Ce qui est décrit ici, c'est la manière dont la nature même du travail change : quelle partie est transférable, quelle partie exige un contrôle avec évaluation, et quelle partie reste un travail humain. Les chiffres précis varient d'une entreprise à l'autre et dépendent du degré de standardisation du travail avant l'arrivée de l'IA ; il n'existe pas de pourcentage fixe valable pour l'ensemble du secteur.
La question de savoir quel travail, dans cette entreprise, avec ces projets et ces dossiers, peut réellement être repris par l'IA, ne se laisse pas répondre à distance. Le scan de travail de FTE TO AI répond à cette question tâche par tâche, sur la base de l'organisation actuelle du travail. Ceux qui souhaitent d'abord voir quelles hypothèses de leur propre plan stratégique sont concernées par ce déplacement peuvent y voir plus clair grâce à la pensée outside-in comme contrepoids à un plan tourné vers l'intérieur, qui explique comment l'image externe et l'image interne sont mises en regard.
Ceux qui souhaitent commencer peuvent le faire avec le test d'hypothèses gratuit : une courte session au cours de laquelle vous identifiez les principales hypothèses sous-jacentes à votre propre stratégie et voyez, pour chaque hypothèse, quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve de résistance complète, avec données sectorielles, un positionnement de l'équipe de direction et une liste d'hypothèses évolutive, est en cours d'élaboration.
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