Pohostinský podnik funguje na zmesi práce, ktorú je ťažké zhrnúť do jedného typu funkcie. Existuje práca pri hosťovi: prijímanie objednávok, poradenstvo, obsluha, riešenie sťažností. Existuje práca v zákulisí: nákup, tvorba rozvrhov, riadenie zásob, plánovanie menu, administratíva okolo personálu a pokladne. A existuje práca, ktorá sa nachádza niekde medzi tým: správa rezervácií, odpovedanie na recenzie, prispôsobovanie cien sezóne a dopytu. Tieto tri druhy práce nereagujú na automatizáciu rovnako a práve v tomto rozdiele sa skrýva zdroj strategického tlaku.
Okolnosti, ktoré určujú výsledok, nie sú všade rovnaké. Reťazec s pevnými konceptmi a štandardizovanými procesmi môže úlohy rozdeliť inak než samostatný podnik, kde majiteľ sám stojí za barom a večer robí administratívu. Miera vplyvu sezóny, napätosť na trhu práce v danom regióne a otázka, či hostia akceptujú automatizovaný kontaktný bod, alebo ho práve odmietajú, spoločne určujú, ako rýchlo sa posun uskutoční.
Administratívna práca okolo rozvrhov, predpoveď nákupu na základe počasia a kalendára a zostavovanie štandardnej komunikácie smerom k hosťom sú úlohy, ktoré sa dajú dobre prevziať. Odpovedanie na recenzie, potvrdzovanie rezervácií a vybavovanie často kladených otázok sa čiastočne presúvajú na systémy, ktoré samy zostavia prvú verziu, po ktorej zamestnanec schváli alebo upraví. Obsluha pri stole, odhad nálady v podniku a rozhodnutia, ktoré stoja na chuti a pohostinnosti, zostávajú prácou pre ľudí, nie preto, že by to bolo sentimentálne, ale preto, že samotná úloha stojí na niečom, čo sa nedá zachytiť do pravidiel.
Druhá kategória, práca s ľudským dohľadom, je v pohostinstve väčšia než v odvetviach, kde sa úlohy dajú ľahšie izolovať. Systém, ktorý navrhne pracovný rozvrh na základe očakávanej návštevnosti, funguje dobre len vtedy, keď ho ešte prezrie a v prípade potreby upraví niekto so znalosťou tímu a lokality. Tento dohľad nie je medzifázou na ceste k úplnému prevzatiu; pre veľkú časť tejto práce je to forma, v ktorej bude zatiaľ naďalej existovať.
Rozdiel medzi firmami, ktoré toto už uplatňujú, a firmami, kde sa nič nezmenilo, zriedkakedy spočíva v ambícii. Spočíva v otázke, či je práca už usporiadaná tak, že sa úloha dá oddeliť od zvyšku. Kuchynský t��m, ktorý dostáva objednávky cez samostatný systém, môže ľahšie prepojiť predikčný nákupný systém než tím, kde všetko prebieha cez ústnu komunikáciu. Podnik, ktorý už vedie svoje rezervácie digitálne, môže ľahšie zaviesť automatizovanú prvú reakciu na otázky než podnik, kde je telefón stále jediným kanálom.
Okrem toho zohráva úlohu otázka, kto kedysi stanovil predpoklad o nasadení personálu a či táto osoba ešte vie, na čom bol založený. Stratégia, ktorá vychádza z pevného personálneho obsadenia na dennú zmenu, zostavená ešte predtým, než bolo dostupné prediktívne plánovanie, je na papieri stále platná. Predpoklad, ktorý za ňou stojí – že rozvrhy môžu zostavovať len ľudia – však bol medzitým narušený bez toho, aby to niekto výslovne konštatoval. To je vzor, ktorý sa v pohostinstve opakuje: nemení sa samotná stratégia, ale pôda, na ktorej stála.
Stratégie v pohostinstve často obsahujú predpoklady o tom, kde sa nachádzajú náklady a zraniteľné miesta: personálne náklady ako najväčšia premenná, majiteľ alebo manažér ako jediný, kto má prehľad, kontakt s hosťom ako niečo, čo musí zostať úplne osobné, aby fungovalo. Každý z týchto predpokladov mohol byť platný v čase, keď bola stratégia zostavená, a napriek tomu už nemusí platiť teraz, keď sa časti práce presunuli. Problém nie je v tom, že by bol predpoklad nesprávny, ale v tom, že nikto nezaznamenal moment, keď sa začal otriasať.
Táto dynamika nie je jedinečná pre pohostinstvo. Podobné posuny sa odohrávajú v poľnohospodárskom sektore, kde sa sezónna práca a automatizácia stretávajú, v ICT sektore, kde AI čiastočne preberá vývojársku prácu a v odvetví rekreácie, ktoré funguje na podobných vzorcoch špičiek a útlmov ako pohostinstvo. Kto sa pýta, ako často by sa stratégia mala vlastne preskúmať, nájde podnet v objasnení frekvencie prehodnocovania stratégie; kto zisťuje, že sa trh pohybuje rýchlejšie, než stíha vlastný plán, môže pokračovať v čítaní v rozobratí toho, čo robiť, keď trh predbehne plánovanie.
O otázke, či konkrétna úloha v konkrétnom pohostinskom podniku prichádza do úvahy na prevzatie, tento text nepojednáva: to závisí od toho, ako je práca usporiadaná, aké systémy sú už zavedené a akí hostia sú obsluhovaní. Je však jasné, že túto otázku je možné zodpovedať pre každú úlohu osobitne, a pracovný scan od FTE TO AI to robí tak, že pre každú úlohu ukáže, či ju môže prevziať AI, či zostáva potrebný dohľad, alebo či ide naďalej o prácu pre ľudí.
Tam, kde sa toto dotýka rozhodnutí o personáli, platí, že sa naň vzťahujú vlastné zákonné požiadavky; tento text neposkytuje podklad pre takéto rozhodnutia.
Stratégia, ktorá je na papieri stále v poriadku, nie je automaticky stratégiou, ktorá je v poriadku aj v praxi. Rozdiel spočíva v predpokladoch, na ktorých plán stojí, a v otázke, kedy boli naposledy overené. Bezplatná kontrola predpokladov je krátke kolo, počas ktorého pomenujete svoje najdôležitejšie predpoklady a pri každom z nich uvidíte, kedy bol naposledy potvrdený. Plnohodnotná záťažová skúška, so sektorovými dátami, samostatným zmapovaním vedenia a priebežným zoznamom predpokladov, sa pripravuje.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.