Une entreprise de l'hôtellerie-restauration repose sur un mélange de travail difficile à résumer en un seul type de fonction. Il y a le travail auprès du client : prendre les commandes, conseiller, servir, résoudre les réclamations. Il y a le travail en coulisses : les achats, l'établissement des plannings, la gestion des stocks, la planification des menus, l'administration liée au personnel et à la caisse. Et il y a le travail qui se situe entre les deux : la gestion des réservations, la réponse aux avis, l'ajustement des prix en fonction de la saison et de la demande. Ces trois types de travail ne réagissent pas de la même façon à l'automatisation, et c'est précisément de cette différence que provient la pression stratégique.
Les circonstances qui déterminent l'issue ne sont pas les mêmes partout. Une chaîne aux concepts fixes et aux processus standardisés peut répartir les tâches différemment d'un établissement indépendant où le propriétaire est lui-même derrière le bar et fait l'administration le soir. Le degré d'influence saisonnière, la tension sur le marché du travail dans une région, et la question de savoir si les clients acceptent ou au contraire rejettent un point de contact automatisé, déterminent ensemble la vitesse à laquelle un glissement s'opère.
Le travail administratif lié aux plannings, la prévision des achats sur la base de la météo et de l'agenda, et la rédaction de communications standard destinées aux clients sont des tâches qui se prêtent bien à une reprise. La réponse aux avis, la confirmation des réservations et le traitement des questions fréquentes se déplacent en partie vers des systèmes qui rédigent eux-mêmes une première version, qu'un collaborateur approuve ou ajuste ensuite. Le service à table, l'appréciation de l'ambiance dans une salle, et les décisions qui reposent sur le goût et l'hospitalité restent un travail humain, non pas par sentimentalisme, mais parce que la tâche elle-même repose sur quelque chose qui ne se laisse pas enfermer dans des règles.
La deuxième catégorie, le travail sous contrôle humain, est plus importante dans l'hôtellerie-restauration que dans les secteurs où les tâches s'isolent plus facilement. Un système qui propose un planning de service sur la base de l'affluence attendue ne fonctionne bien que si quelqu'un connaissant l'équipe et le site examine encore le planning et l'ajuste si nécessaire. Ce contrôle n'est pas une phase transitoire vers une reprise complète ; pour une grande partie de ce travail, c'est la forme sous laquelle il continuera d'exister pour le moment.
La différence entre les entreprises qui appliquent déjà cela et les entreprises où rien n'a changé ne réside que rarement dans l'ambition. Elle réside dans la question de savoir si le travail est déjà organisé de manière à ce qu'une tâche puisse être isolée du reste. Une équipe de cuisine qui reçoit les commandes via un système distinct peut plus facilement connecter un système d'achat prédictif qu'une équipe où tout passe par une coordination orale. Un établissement qui gère déjà ses réservations numériquement peut plus facilement intégrer une première réponse automatisée aux questions qu'un établissement où le téléphone reste le seul canal.
S'ajoute à cela la question de savoir qui a un jour fixé l'hypothèse relative à l'affectation du personnel et si cette personne se souvient encore sur quoi elle était fondée. Une stratégie qui part d'un effectif fixe par tranche horaire, établie avant que la planification prédictive ne soit disponible, reste correcte sur le papier. Mais l'hypothèse qui la sous-tend — que les plannings ne peuvent être établis que par des humains — a entre-temps été fragilisée sans que personne ne l'ait explicitement constaté. C'est le schéma qui se répète dans l'hôtellerie-restauration : ce n'est pas la stratégie elle-même qui change, mais le terrain sur lequel elle reposait.
Les stratégies dans l'hôtellerie-restauration contiennent souvent des hypothèses sur l'endroit où se situent les coûts et les vulnérabilités : les coûts de personnel comme principale variable, le propriétaire ou le gérant comme seul détenteur d'une vue d'ensemble, le contact client comme quelque chose qui doit rester entièrement personnel pour fonctionner. Chacune de ces hypothèses a pu être valable au moment où la stratégie a été établie et pourtant ne plus être exacte aujourd'hui, alors que des parties du travail ont évolué. Le problème n'est pas que l'hypothèse était fausse, mais que personne n'a marqué le moment où elle a commencé à vaciller.
Cette dynamique n'est pas propre à l'hôtellerie-restauration. Des glissements comparables se jouent dans le secteur agricole, où le travail saisonnier et l'automatisation se rejoignent, dans le secteur informatique, où l'IA reprend en partie le travail de développement, et dans le secteur des loisirs, qui fonctionne selon des schémas de pics et de creux comparables à ceux de l'hôtellerie-restauration. Quiconque se demande à quelle fréquence une stratégie doit réellement être réexaminée trouvera un premier élément de réponse dans une explication sur la fréquence de réévaluation d'une stratégie ; quiconque constate que le marché évolue plus vite que ne le suit son propre plan poursuivra sa lecture dans une analyse de ce qu'il faut faire quand le marché devance la planification.
Ce texte ne traite pas de la question de savoir si une tâche spécifique, dans une entreprise horeca spécifique, est susceptible d'être reprise : cela dépend de la manière dont le travail est organisé, des systèmes déjà en place et de la clientèle servie. Ce qui est clair, en revanche, c'est que cette question peut être tranchée tâche par tâche, et le scan de travail de FTE TO AI le fait en montrant, pour chaque tâche, si l'IA peut la reprendre, si un contrôle reste nécessaire, ou si elle reste un travail humain.
Là où cela touche à des décisions concernant le personnel, les exigences légales propres à ce domaine s'appliquent ; ce texte ne constitue pas un fondement pour de telles décisions.
Une stratégie qui reste correcte sur le papier n'est pas automatiquement une stratégie qui reste correcte dans la pratique. La différence réside dans les hypothèses qui sous-tendent le plan et dans la question de savoir quand elles ont été vérifiées pour la dernière fois. Le contrôle d'hypothèses gratuit est un court parcours au cours duquel vous identifiez vos principales hypothèses et voyez, pour chacune, quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve de résistance complète, avec des données sectorielles, un auto-positionnement de l'équipe de direction et une liste d'hypothèses actualisée en continu, est en cours de développement.
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