Ravintola-alan yritys toimii sekoituksella työtä, jota on vaikea tiivistää yhteen tehtävätyyppiin. On työtä vieraan parissa: tilausten vastaanotto, neuvonta, tarjoilu, valitusten ratkaisu. On työtä kulissien takana: hankinta, työvuorolistojen laadinta, varastonhallinta, ruokalistasuunnittelu, henkilöstöön ja kassaan liittyvä hallinto. Ja on työtä, joka sijoittuu jonnekin näiden väliin: varausten hallinta, arvosteluihin vastaaminen, hintojen mukauttaminen sesongin ja kysynnän mukaan. Nämä kolme työn lajia eivät reagoi samalla tavalla automaatioon, ja juuri tästä erosta strateginen paine kumpuaa.
Lopputulosta ohjaavat olosuhteet eivät ole kaikkialla samat. Ketju, jolla on vakiokonseptit ja standardoidut prosessit, voi jakaa tehtäviä eri tavalla kuin itsenäinen yritys, jossa omistaja seisoo itse baaritiskin takana ja hoitaa iltaisin hallinnon. Sesonkivaikutuksen aste, alueen työvoimapula ja se, hyväksyvätkö vieraat automatisoidun kontaktihetken vai torjuvatko he sen, määrittävät yhdessä sen, kuinka nopeasti muutos etenee.
Työvuorolistoihin liittyvä hallinnollinen työ, säähän ja kalenteriin perustuva hankintaennuste sekä vieraille suunnatun vakioviestinnän laatiminen ovat tehtäviä, jotka soveltuvat hyvin haltuunotettavaksi. Arvosteluihin vastaaminen, varausten vahvistaminen ja usein kysyttyihin kysymyksiin vastaaminen siirtyvät osittain järjestelmille, jotka laativat itse ensimmäisen version, jonka jälkeen työntekijä hyväksyy tai muokkaa sitä. Pöytiintarjoilu, salin tunnelman arviointi ja päätökset, jotka perustuvat makuun ja vieraanvaraisuuteen, pysyvät ihmistyönä – ei siksi, että se olisi tunteellista, vaan koska itse tehtävä perustuu johonkin, mitä ei voi vangita sääntöihin.
Toinen kategoria, ihmisen valvonnan alainen työ, on ravintola-alalla laajempi kuin aloilla, joilla tehtäviä on helpompi eristää. Järjestelmä, joka ehdottaa työvuorolistaa odotetun vilkkauden perusteella, toimii hyvin vain, jos joku, jolla on tuntemusta tiimistä ja toimipaikasta, vielä tarkistaa listan ja tarvittaessa säätää sitä. Tämä valvonta ei ole väliaikainen vaihe kohti täyttä haltuunottoa; se on monelle tälle työlle se muoto, jossa se toistaiseksi säilyy.
Ero yritysten välillä, jotka jo soveltavat tätä, ja yritysten välillä, joissa mikään ei ole muuttunut, harvoin johtuu kunnianhimosta. Se johtuu siitä, onko työ jo järjestetty niin, että tehtävä on irrotettavissa muusta kokonaisuudesta. Keittiötiimi, joka saa tilaukset erillisen järjestelmän kautta, voi liittää ennustavan hankintajärjestelmän helpommin kuin tiimi, jossa kaikki hoidetaan suullisella sopimisella. Yritys, joka pitää varauksensa jo digitaalisesti, voi sovittaa automatisoidun ensimmäisen vastauksen kysymyksiin helpommin kuin yritys, jossa puhelin on vielä ainoa kanava.
Lisäksi merkitystä on sillä, kuka henkilöstön käytöstä koskevan oletuksen aikoinaan asetti ja tietääkö tämä henkilö vielä, mihin se perustui. Strategia, joka lähtee kiinteästä henkilöstömiehityksestä vuorokaudenajan mukaan ja joka on laadittu ennen kuin ennakoiva suunnittelu oli saatavilla, pitää paperilla edelleen paikkansa. Mutta sen taustalla oleva oletus – että työvuorolistoja voivat laatia vain ihmiset – on sillä välin murentunut ilman, että kukaan on sitä nimenomaisesti todennut. Tämä on kaava, joka toistuu ravintola-alalla: ei itse strategia muutu, vaan maaperä, jolla se seisoi.
Ravintola-alan strategiat sisältävät usein oletuksia siitä, missä kustannukset ja haavoittuvuudet sijaitsevat: henkilöstökulut suurimpana muuttujana, omistaja tai johtaja ainoana, jolla on kokonaiskuva, vierassuhde asiana, jonka on pysyttävä täysin henkilökohtaisena toimiakseen. Jokainen näistä oletuksista on voinut olla pätevä strategian laatimishetkellä eikä silti enää pidä paikkaansa nyt, kun osa työstä on siirtynyt. Ongelma ei ole se, että oletus olisi ollut väärä, vaan se, ettei kukaan ole merkinnyt hetkeä, jolloin se alkoi horjua.
Tämä dynamiikka ei ole ainutlaatuinen ravintola-alalle. Vastaavia muutoksia tapahtuu maatalousalalla, jossa kausityö ja automaatio kohtaavat, ICT-alalla, jossa tekoäly ottaa osittain haltuunsa kehitystyötä ja vapaa-ajan alalla, joka toimii ravintola-alan kaltaisten huippu- ja hiljaisten kausien mukaan. Se, joka pohtii, kuinka usein strategia pitäisi oikeastaan tarkastaa uudelleen, löytää lähtökohdan selvityksestä strategian uudelleenarvioinnin tiheydestä; se, joka huomaa markkinan liikkuvan nopeammin kuin oma suunnitelma pysyy mukana, voi lukea lisää käsittelystä siitä, mitä tehdä, kun markkina ohittaa suunnittelun.
Tämä teksti ei käsittele kysymystä siitä, onko tietty tehtävä tietyssä ravintola-alan yrityksessä haltuunoton kohteena: se riippuu siitä, miten työ on järjestetty, mitä järjestelmiä on jo käytössä ja keitä vieraita palvellaan. Selvää sen sijaan on, että tämä kysymys voidaan vastata tehtävä kerrallaan, ja FTE TO AI:n työskannaus tekee juuri niin näyttämällä tehtävittäin, voiko tekoäly ottaa sen haltuunsa, tarvitaanko edelleen valvontaa vai pysyykö se ihmistyönä.
Siltä osin kuin tämä koskettaa henkilöstöpäätöksiä, niihin sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia; tämä teksti ei tarjoa perustetta tällaisille päätöksille.
Strategia, joka pitää paperilla edelleen paikkansa, ei automaattisesti ole strategia, joka pitää paikkansa myös käytännössä. Ero piilee suunnitelman taustalla olevissa oletuksissa ja siinä, milloin ne on viimeksi tarkistettu. Ilmainen oletustarkistus on lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette kunkin oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täydellinen painekoe, joka sisältää toimialadataa, johtoryhmän itseplotin ja jatkuvan oletuslistan, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.