Viešbučių ir restoranų verslas veikia remdamasis darbo mišiniu, kurį sunku apibendrinti vienu funkcijos tipu. Yra darbas su svečiu: užsakymų priėmimas, konsultavimas, aptarnavimas, skundų sprendimas. Yra darbas už kulisų: pirkimai, grafikų sudarymas, atsargų valdymas, meniu planavimas, personalo ir kasos administravimas. Ir yra darbas, kuris yra kažkur tarp: rezervacijų valdymas, atsiliepimų atsakymas, kainų derinimas prie sezono ir paklausos. Šie trys darbo tipai nereaguoja į automatizavimą vienodai, ir tas skirtumas yra tiksliai iš kur kyla strateginis spaudimas.
Sąlygos, kurios nulemia rezultatą, nėra visur vienodos. Tinklas su fiksuotomis koncepcijomis ir standartizuotais procesais gali paskirstyti užduotis kitaip nei savarankiška įstaiga, kur savininkas pats stovi už baro ir vakare tvarko administravimą. Sezoninės įtakos laipsnis, darbo rinkos griežtumas regione ir tai, ar svečiai priima automatizuotą kontaktą, ar jį atmeta, kartu nulemia, kaip greitai poslinkis vyksta.
Administracinis darbas, susijęs su grafikais, pirkimų prognozavimas remiantis oru ir kalendoriumi, ir standartinės komunikacijos su svečiais rengimas yra užduotys, kurias galima gerai perimti. Atsiliepimų atsakymas, rezervacijų patvirtinimas ir dažnai užduodamų klausimų tvarkymas dalinai persikelia į sistemas, kurios pačios sudaro pirminę versiją, po kurios darbuotojas ją patvirtina arba pakoreguoja. Aptarnavimas prie stalo, salės nuotaikos vertinimas ir sprendimai, kurie remiasi skoniu ir svetingumu, išlieka žmogaus darbu – ne dėl sentimentų, o dėl to, kad pati užduotis remiasi kažkuo, ko negalima sutalpinti į taisykles.
Antroji kategorija – darbas su žmogiškuoju priežiūra – viešbučių ir restoranų sektoriuje yra didesnė nei sektoriuose, kuriuose užduotis lengviau atskirti. Sistema, kuri pasiūlo darbo grafiką remiantis numatomu apkrovimu, veikia gerai tik tada, kai žmogus, pažįstantis komandą ir vietą, grafiką dar peržiūri ir, jei reikia, pakoreguoja. Ta priežiūra nėra tarpinis etapas kelyje į visišką perėmimą; daugeliui šio darbo tai yra forma, kurioje jis kol kas ir toliau egzistuoja.
Skirtumas tarp verslų, kurie tai jau taiko, ir verslų, kur nieko nepasikeitė, retai slypi ambicijose. Jis slypi klausime, ar darbas jau taip organizuotas, kad užduotį galima atskirti nuo likusio darbo. Virtuvės komanda, kuri gauna užsakymus per atskirą sistemą, gali lengviau prijungti prognozuojančią pirkimų sistemą nei komanda, kur visas derinimas vyksta žodžiu. Įstaiga, kuri savo rezervacijas jau tvarko skaitmeniniu būdu, gali lengviau įtraukti automatizuotą pirminį atsakymą į klausimus nei įstaiga, kur telefonas kol kas yra vienintelis kanalas.
Be to, svarbu, kas kada nustatė prielaidą apie personalo panaudojimą ir ar tas asmuo dar žino, kuo ji buvo pagrįsta. Strategija, kuri remiasi fiksuotu personalo skaičiumi konkrečiam paros metui, sudaryta prieš tai, kai buvo prieinamas prognozuojantis planavimas, popieriuje vis tiek atrodo teisinga. Bet prielaida, kuria ji remiasi – kad grafikus gali sudaryti tik žmonės – tuo tarpu buvo pažeista, ir niekas to aiškiai nenustatė. Tai modelis, kuris kartojasi viešbučių ir restoranų sektoriuje: pasikeičia ne pati strategija, o pagrindas, ant kurio ji stovėjo.
Viešbučių ir restoranų sektoriaus strategijos dažnai apima prielaidas apie tai, kur slypi sąnaudos ir pažeidžiamumas: personalo sąnaudos kaip didžiausias kintamasis, savininkas ar vadovas kaip vienintelis asmuo, turintis bendrą vaizdą, svečio kontaktas kaip kažkas, kas turi būti visiškai asmeniškas, kad veiktų. Kiekviena iš šių prielaidų galėjo būti pagrįsta tuo metu, kai strategija buvo sudaryta, ir vis tiek gali nebeatitikti tikrovės dabar, kai dalis darbo pasislinko. Problema nėra tai, kad prielaida buvo neteisinga, o tai, kad niekas nepažymėjo momento, kuriuo ji pradėjo svyruoti.
Ši dinamika nėra unikali viešbučių ir restoranų sektoriui. Panašūs poslinkiai vyksta žemės ūkio sektoriuje, kur sezoninis darbas ir automatizavimas susiduria, IT sektoriuje, kur DI dalinai perima kūrimo darbą ir poilsio ir pramogų sektoriuje, kuris veikia pagal panašius piko ir nuosmukio modelius kaip viešbučių ir restoranų sektorius. Kas svarsto, kaip dažnai strategiją reikėtų peržiūrėti, ras įžangą paaiškinime apie strategijos peržiūros dažnumą; kas pastebi, kad rinka juda greičiau, nei jos pačios planas spėja, gali skaityti toliau aptarime, ką daryti, kai rinka pralenkia planavimą.
Dėl klausimo, ar konkreti užduotis konkrečiame viešbučių ir restoranų versle yra pritaikoma perėmimui, šis straipsnis nepasisako: tai priklauso nuo to, kaip darbas organizuotas, kokios sistemos jau naudojamos ir kokie svečiai aptarnaujami. Tačiau aišku, kad į šį klausimą galima atsakyti kiekvienai užduočiai atskirai, ir FTE TO AI darbo skenavimas tai atlieka, parodydamas kiekvienai užduočiai, ar DI gali ją perimti, ar reikalinga priežiūra, ar ji išlieka žmogaus darbu.
Kur tai susiję su sprendimais dėl personalo, taikomi atskiri teisiniai reikalavimai; šis straipsnis nesuteikia pagrindo tokiems sprendimams.
Strategija, kuri popieriuje vis tiek atrodo teisinga, nebūtinai yra strategija, kuri tebeatitinka praktiką. Skirtumas slypi prielaidose, kuriomis planas pagrįstas, ir klausime, kada jos buvo paskutinį kartą patikrintos. Nemokamas prielaidų patikrinimas yra trumpas etapas, kurio metu įvardijate savo svarbiausias prielaidas ir kiekvienai iš jų pamatote, kada ji buvo patvirtinta paskutinį kartą. Visas atsparumo testas, su sektoriaus duomenimis, direkcijos komandos savęs vertinimu ir nuolat atnaujinamu prielaidų sąrašu, yra kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.