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Die Verschiebung im Gastgewerbe, nun da KI Arbeit übernimmt

Wo die Stunden im Gastgewerbe stecken

Ein Gastgewerbebetrieb läuft auf einer Mischung von Arbeit, die sich schwer in einem einzigen Funktionstyp zusammenfassen lässt. Es gibt Arbeit am Gast: Bestellungen aufnehmen, beraten, bedienen, Beschwerden lösen. Es gibt Arbeit hinter den Kulissen: Einkauf, Dienstpläne erstellen, Vorratsverwaltung, Menüplanung, Verwaltung rund um Personal und Kasse. Und es gibt Arbeit, die irgendwo dazwischen liegt: Reservierungen verwalten, Bewertungen beantworten, Preise an Saison und Nachfrage anpassen. Diese drei Arten von Arbeit reagieren nicht gleich auf Automatisierung, und genau aus diesem Unterschied entsteht der strategische Druck.

Die Umstände, die das Ergebnis steuern, sind nicht überall gleich. Eine Kette mit festen Konzepten und standardisierten Prozessen kann Aufgaben anders einteilen als ein selbstständiger Betrieb, in dem der Inhaber selbst hinter der Theke steht und abends die Verwaltung erledigt. Das Ausmaß der Saisoneinflüsse, die Knappheit auf dem Arbeitsmarkt in einer Region und die Frage, ob Gäste einen automatisierten Kontaktmoment akzeptieren oder gerade ablehnen, bestimmen gemeinsam, wie schnell sich eine Verschiebung vollzieht.

Was KI heute schon übernimmt

Verwaltungsarbeit rund um Dienstpläne, Einkaufsprognosen auf Basis von Wetter und Kalender sowie das Erstellen von Standardkommunikation gegenüber Gästen sind Aufgaben, die sich gut übernehmen lassen. Bewertungen beantworten, Reservierungen bestätigen und häufig gestellte Fragen bearbeiten verschieben sich teilweise zu Systemen, die selbst eine erste Fassung erstellen, woraufhin ein Mitarbeiter sie genehmigt oder anpasst. Die Bedienung am Tisch, das Einschätzen der Stimmung im Raum und Entscheidungen, die auf Geschmack und Gastfreundschaft beruhen, bleiben Menschenarbeit, nicht weil das sentimental ist, sondern weil die Aufgabe selbst auf etwas beruht, das sich nicht in Regeln fassen lässt.

Die zweite Kategorie, Arbeit mit menschlichem Toezicht, ist im Gastgewerbe größer als in Sektoren, in denen sich Aufgaben leichter isolieren lassen. Ein System, das einen Dienstplan auf Basis der erwarteten Auslastung vorschlägt, funktioniert nur gut, wenn jemand mit Kenntnis des Teams und des Standorts den Plan noch einmal prüft und bei Bedarf anpasst. Diese Aufsicht ist keine Zwischenphase auf dem Weg zur vollständigen Übernahme; für einen Großteil dieser Arbeit ist sie vorerst die Form, in der sie bestehen bleibt.

Warum das eine Unternehmen weiter ist als das andere

Der Unterschied zwischen Unternehmen, die dies bereits anwenden, und Unternehmen, bei denen sich nichts geändert hat, liegt selten am Ehrgeiz. Er liegt in der Frage, ob die Arbeit bereits so organisiert ist, dass sich eine Aufgabe vom Rest loslösen lässt. Ein Küchenteam, das Bestellungen über ein separates System erhält, kann leichter ein vorausschauendes Einkaufssystem anbinden als ein Team, bei dem alles über mündliche Abstimmung läuft. Ein Betrieb, der seine Reservierungen bereits digital führt, kann eine automatisierte Erstreaktion auf Anfragen leichter einbauen als ein Betrieb, bei dem das Telefon noch der einzige Kanal ist.

Daneben spielt die Frage eine Rolle, wer die Annahme über den Personaleinsatz einst festgelegt hat und ob diese Person noch weiß, worauf sie basierte. Eine Strategie, die von einer festen Personalbesetzung pro Tagesabschnitt ausgeht, aufgestellt bevor vorausschauende Planung verfügbar war, stimmt auf dem Papier immer noch. Aber die dahinterliegende Annahme — dass Dienstpläne nur von Menschen erstellt werden können — ist inzwischen untergraben worden, ohne dass jemand das ausdrücklich festgestellt hat. Das ist das Muster, das sich im Gastgewerbe wiederholt: Nicht die Strategie selbst ändert sich, sondern der Boden, auf dem sie stand.

Die Annahme, die niemand zurückgezogen hat

Strategien im Gastgewerbe enthalten häufig Annahmen darüber, wo die Kosten und die Verwundbarkeiten liegen: Personalkosten als größte variable Größe, der Inhaber oder Manager als Einziger mit Überblick, Gastkontakt als etwas, das vollständig persönlich bleiben muss, um zu funktionieren. Jede dieser Annahmen kann zu dem Zeitpunkt, als die Strategie aufgestellt wurde, gültig gewesen sein und trotzdem nicht mehr zutreffen, nun da Teile der Arbeit sich verschoben haben. Das Problem ist nicht, dass die Annahme falsch war, sondern dass niemand den Moment markiert hat, an dem sie ins Wanken geriet.

Diese Dynamik ist nicht einzigartig für das Gastgewerbe. Vergleichbare Verschiebungen spielen sich ab in dem Agrarsektor, wo Saisonarbeit und Automatisierung aufeinandertreffen, in der IT-Branche, wo KI Entwicklungsarbeit teilweise übernimmt, und in der Freizeitbranche, die auf vergleichbaren Spitzen- und Talmustern läuft wie das Gastgewerbe. Wer sich fragt, wie oft eine Strategie eigentlich auf den Prüfstand gestellt werden muss, findet einen Ansatz in einer Erläuterung zur Häufigkeit der Strategieüberprüfung; wer bemerkt, dass sich der Markt schneller bewegt, als der eigene Plan mithält, liest weiter in einer Betrachtung dessen, was zu tun ist, wenn der Markt die Planung überholt.

Um die Frage, ob eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Gastgewerbebetrieb für eine Übernahme infrage kommt, geht es in diesem Beitrag nicht: Das hängt davon ab, wie die Arbeit organisiert ist, welche Systeme bereits vorhanden sind und welche Gäste bedient werden. Klar ist jedoch, dass diese Frage pro Aufgabe beantwortet werden kann, und der Werkscan von FTE TO AI tut dies, indem er pro Aufgabe zeigt, ob KI übernehmen kann, ob Aufsicht nötig bleibt oder ob es Menschenarbeit bleibt.

Wo dies Entscheidungen über Personal berührt, gelten dafür eigene gesetzliche Anforderungen; dieser Beitrag liefert keine Grundlage für solche Entscheidungen.

Was Sie jetzt tun können

Eine Strategie, die auf dem Papier noch stimmt, ist nicht automatisch eine Strategie, die in der Praxis noch stimmt. Der Unterschied liegt in den Annahmen, die dem Plan zugrunde liegen, und in der Frage, wann diese zuletzt überprüft wurden. Der kostenlose Annahmecheck ist eine kurze Runde, in der Sie Ihre wichtigsten Annahmen benennen und pro Annahme sehen, wann sie zuletzt bestätigt wurde. Die vollständige Drucküberprüfung, mit Sektordaten, einer Selbsteinschätzung des Führungsteams und einer laufenden Annahmenliste, befindet sich im Aufbau.