Den forretningsmæssige dienstydelse består i vid udstrækning af arbejde, der på papiret er enkelt at beskrive: opbygge dossierer, udarbejde rapporteringer, kontrollere kontrakter, indsamle og fortolke data, rådgive kunder på baggrund af fastlagte rammer. En stor del af kontortimerne går til at forberede en vurdering, ikke til vurderingen selv. Netop det skel er dér, hvor forskydningen nu finder sted.
Udfaldet af denne forskydning bestemmes ikke af sektoren som helhed, men af tre forhold, der varierer fra virksomhed til virksomhed: hvor struktureret den underliggende data er, hvor gentagelig opgaven er, og hvor stor en del af arbejdet der i sidste ende handler om en vurdering, som nogen bærer ansvaret for. Hvor disse tre faktorer ligger gunstigt, forskydes arbejdet hurtigere. Hvor det ikke er tilfældet, forbliver det hos mennesker, ikke af forsigtighed, men fordi opgaven kræver det.
AI overtager arbejde i den forretningsmæssige dienstydelse i tre former, der eksisterer side om side. Nogle opgaver overtages fuldstændigt: sammenfatning af dokumenter, gennemsøgning af kontrakter for specifikke klausuler, generering af første udkast til rapporteringer. Andre opgaver forskydes til en form for tilsyn: AI leverer en analyse eller et udkast til rådgivning, en medarbejder godkender eller afviser og skal kunne underbygge det. Og en tredje kategori forbliver menneskeligt arbejde, navnlig hvor det handler om kunderelationen, om vurderinger med juridisk eller finansiel tyngde, eller om situationer uden fortilfælde.
Disse tre kategorier går på tværs af funktioner og afdelinger. Inden for én rolle kan en del af opgaverne allerede være overtaget, mens en anden del stadig ligger fuldt hos medarbejderen. Det gør det svært at ræsonnere på funktionsniveau om, hvad AI gør og ikke gør: analyseenheden er opgaven, ikke funktionen.
To kontorer med sammenlignelige tjenester kan på dette punkt ligge langt fra hinanden. Forskellen ligger sjældent i selve teknologien, som er tilgængelig for begge. Den ligger i, hvordan arbejdet er organiseret: er de data, der arbejdes med, strukturerede nok til at kunne automatiseres, findes der en fast vurderingsramme, hvor AI kan komme med et forslag, og findes der en proces, hvor en medarbejder kan godkende eller afvise et AI-resultat med en begrundelse, der holder.
Virksomheder, hvor dette allerede fungerer, har som regel ikke ventet på en fuldstændig plan. De har på opgaveniveau fastlagt, hvad der kan overtages, og har indført det trin for trin, med tilsyn hvor det er nødvendigt. Virksomheder, hvor dette endnu ikke fungerer, har ofte nok en strategi, der nævner AI, men denne strategi er skrevet på et niveau, der er for langt fra opgaven til at vide, hvad der faktisk ændrer sig.
Det ubekvemme punkt er dette: en strategi siger sjældent eksplicit, at menneskeligt arbejde forbliver menneskeligt arbejde. Denne antagelse ligger under planen, uden at nogen nogensinde har skrevet den ned. Når AI derefter overtager en del af dette arbejde, bliver antagelsen ikke trukket tilbage. Den bliver simpelthen liggende, og planen fortsætter med at hvile på den, mens grunden under den forskyder sig.
Det er anderledes end et projekt, der mislykkes, eller en deadline, der ikke bliver nået. Der er intet tidspunkt, hvor nogen formelt trækker antagelsen tilbage, fordi der ikke er noget tidspunkt, hvor nogen formelt havde fastsat den. Antagelsen bortfalder i dele, i forskellige afdelinger, på forskellige tidspunkter, og oftest bliver det først synligt, når resultatet allerede har forskudt sig.
Denne dynamik er ikke unik for den forretningsmæssige dienstydelse. Samme forskydning, med samme tre kategorier, gør sig gældende i uddannelsessektoren, hvor prøver og bedømmelse langsomt ændrer form, i detailhandlen, hvor lager- og kundedata får en anden rolle og i hotel- og restaurationsbranchen, hvor planlægning og betjening delvist bliver omfordelt. Mønstret er hver gang det samme: det handler ikke om, hvorvidt AI overtager arbejde, men om hvilken antagelse der derved ikke længere gælder.
Denne forskydning er ikke en anledning til at beslutte noget om personale. Om og hvordan en organisation omfordeler medarbejdernes arbejde, når opgaver overtages af AI, er op til arbejdsgiveren, og der gælder egne lovmæssige krav for dette. Hvad der tæller her, er noget andet: om strategien stadig går ud fra en fordeling af arbejde, der faktisk allerede er ændret. Det er et spørgsmål om antagelser, ikke om mennesker.
Det er heller ikke et spørgsmål, der kan besvares med et skøn. Hvor meget kapacitet der præcist frigøres i en virksomhed, afhænger af, hvordan arbejdet dér er organiseret, og det varierer for meget fra organisation til organisation til at kunne indfanges i en generel procentsats.
En strategi, der er korrekt, og en plan, der er korrekt, er ikke det samme: forskellen mellem dem, og hvorfor en strategi har brug for en antagelse, der bevæger sig med tiden, er beskrevet i forklaringen af forskellen mellem en strategi og en plan. For den, der spørger sig selv, hvordan et emne som AI forbliver fast på direktionens agenda i stedet for at være et enkeltstående punkt, findes der en forklaring om at få regulering fast på direktionens agenda, hvilket følger samme logik for AI-drevne forskydninger.
Det underliggende spørgsmål om, hvilket arbejde i en konkret virksomhed der reelt kan overtages af AI, kan ikke besvares på sektorniveau. Det spørgsmål besvares opgave for opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI.
En direktion, der vil vide, om dens strategi stadig bygger på de rette antagelser, kan begynde med en gratis antagelsescheck: en kort runde, hvor De angiver Deres vigtigste antagelser og for hver antagelse ser, hvornår den sidst blev bekræftet. Den fuldstændige strategiske trykprøve, med sektordata, en selvplot for direktionsteamet og en løbende antagelsesliste, er under udarbejdelse.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.