O relatório coloca na mesa a diferença entre a imagem vista de fora e a auto-avaliação da sua equipa. O que faz depois é uma escolha — não um passo seguinte que nós preenchemos. Existem três rotas. A ordem não é aleatória: a maioria das equipas consegue avançar sozinha mais do que pensa, e por isso essa rota está listada primeiro.
Recebe um roteiro por tema estratégico: passos concretos, quem deve estar à mesa, que dados ainda faltam, um modelo de agenda para o seu próprio dia de estratégia, e os relógios de pressupostos que exigem reconfirmação a cada trimestre. Isso é suficiente para agendar e acompanhar você mesmo a agenda de decisão do relatório.
Esta rota adequa-se quando a sua equipa está habituada a estruturar decisões por conta própria, quando já existe um ritmo de dias de estratégia ou reuniões de direção onde a agenda se encaixa, e quando a dispersão entre participantes é controlável — algumas pontuações divergentes, sem visão de mundo contraditória.
Esta rota não se adequa quando a dispersão na ronda de auto-avaliação é grande e ninguém na equipa consegue liderar a conversa sobre isso, quando um pressuposto toca num tema em que ninguém internamente tem profundidade suficiente, ou quando a agenda de decisão fica parada por não ter um responsável. Fazer sozinho exige que conduza pessoalmente a conversa sobre o que o relatório mostra — a ferramenta não conduz essa conversa por si.
Utiliza a ferramenta e o roteiro como na rota 1, e coloca adicionalmente um parceiro nas partes que pesam mais: entrevistas a especialistas num tema em que a imagem vista de fora oferece pouca evidência, ou uma sessão de confronto acompanhada com base na imagem de dispersão do seu próprio relatório. Por cada componente existe um botão de parceiro; escolhe você mesmo qual parte subcontrata e qual parte mantém.
Esta rota adequa-se quando a dispersão entre participantes é grande num ou dois temas, mas não em toda a linha, ou quando um pressuposto toca num assunto para o qual é necessária evidência externa que os conjuntos de dados não fornecem. Adequa-se também quando a conversa sobre o resultado é suficientemente sensível para que um moderador independente facilite discutir a dispersão sem defensividade.
Esta rota não se adequa quando o relatório inteiro aponta para vários pontos frágeis — nesse caso, não se trata de destacar algumas partes pesadas, mas de uma conversa mais ampla que pertence à rota 3. Também não se adequa quando uma equipa procura o acompanhamento principalmente para evitar a sua própria tomada de decisão. O parceiro conduz a conversa, mas a decisão permanece consigo.
O parceiro assume um processo completo. O relatório segue, com a sua autorização, como dossiê — o parceiro nunca começa do zero, mas já com a imagem vista de fora, a auto-avaliação, a dispersão e a agenda de decisão em mãos. Isso evita repetir a admissão e a ronda de auto-avaliação.
Esta rota adequa-se quando a dispersão é grande em praticamente todos os temas, quando vários pressupostos são classificados como desatualizados ou contraditórios, ou quando a equipa de liderança precisa de uma entidade externa que conduza todo o seguimento — do tema à execução. Adequa-se também quando falta tempo ou capacidade para percorrer a agenda de decisão sozinho, com ou sem parceiro.
Esta rota não se adequa quando o relatório na verdade mostra uma imagem clara com apenas algumas pontuações divergentes. Contratar um processo completo para uma pequena diferença não é rigor, é excesso. E um parceiro pode conduzir e estruturar a conversa — mas os pressupostos são e continuam a ser da sua equipa, não do parceiro.
A ferramenta não aconselha, em nenhuma das três rotas. O que lê no relatório é um confronto entre dados e autoimagem, com fonte e data por tema — não uma recomendação. Quem escolhe o acompanhamento da rota 2 ou o processo da rota 3, adquire-o junto de um parceiro, depois do relatório e fora deste ambiente. O que a ferramenta faz está descrito em o que é e como a admissão, a ronda de auto-avaliação e o relatório se concretizam exatamente, pode ler em como funciona. Para contexto sobre a taxonomia de pressupostos e os eixos de maturidade existe a base de conhecimento.
Uma agenda de decisão com temas estratégicos é o ponto de partida, não o fim. Os temas só se tornam realidade quando aterram em tarefas, horas e sistemas — e é exatamente aí que o scan de trabalho em ftetoai.com continua.
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