Ett strategiskt dokument försvinner sällan för att det är dåligt. Det försvinner för att ingen längre vet vilken del av det som fortfarande stämmer. Vid tidpunkten då det skrevs var varje antagande fastslaget någonstans: marknaden rörde sig på ett visst sätt, konkurrenten gjorde inte det, det här arbetet krävde den kapaciteten. Några kvartal senare har en del av dessa antaganden i tysthet upphört att gälla, utan att någon har dragit dem tillbaka. Dokumentet i sig förändras inte. Verkligheten under det gör det. Det gapet är vad en ledningsgrupp känner som att "planen lever inte längre", redan innan någon kan peka på var det gick fel.
Det mest underskattade utgångsdatumet ligger just nu vid AI. Inte för att AI stod med i planen som ett separat spår, utan för att planen tyst utgick från vem som gör vilket arbete och hur mycket tid det kräver. Just det antagandet är där AI redan idag bryter sig in, i delar och inte lika snabbt överallt. För en del av arbetet kan en uppgift redan till stor del tas över. För en annan del sker det med mänsklig tillsyn som godkänner eller avslår med motivering. För en tredje del förblir det människoarbete, av skäl som varierar per uppgift. En plan som förra året räknade med en fast mängd kontorstimmar för en uppgift som nu delvis har förskjutits, räknar tyst fel, även om ingen någonsin har justerat den siffran.
Skillnaden mellan företag som håller koll på detta och företag som inte gör det ligger sällan i branschen eller storleken. Den ligger i om det finns en plats där ett antagande periodiskt prövas, och om det finns någon som får säga att ett antagande inte längre gäller utan att detta tolkas som kritik mot det ursprungliga valet. Där den platsen saknas förblir ett föråldrat antagande kvar i dokumentet, eftersom ingen har uppdraget att revidera det. Där den platsen finns blir ett upphört antagande en punkt på agendan istället för en överraskning efteråt. Den skillnaden är organisatorisk, inte teknisk: det handlar om vem som har vilken röst och när, något som hur ni förhindrar att den högsta rösten bestämmer vad AI tar över först går in på.
En tryckprovning lägger två bilder bredvid varandra. Den ena kommer från utsidan: branschdata, regelverksklockor som löper ut, offentliga signaler om vad konkurrenter redan gör. Den andra kommer från insidan: hur den egna ledningsgruppen bedömer situationen, var och en för sig, innan någon har hört de andra. Där de två bilderna avviker från varandra uppstår en lista över antaganden där det för varje antagande är fastställt när det senast bekräftades. Det är en uppskattning, inte ett uttalande med säkerhet. Uppskattningen blir mindre tillförlitlig ju äldre den underliggande datan är, ju mindre transparent en bransch rapporterar, och ju mer ett antagande handlar om något som ledningsgruppen själv känner bättre till än någon extern källa. En tryckprovning som trots detta antyder en exakt siffra på sådana punkter säger ingenting. Värdet ligger i att synliggöra var bilden från utsidan och bilden från insidan skiljer sig åt, inte i ett resultat som sopar undan all osäkerhet.
Ledningsgrupper blandar ofta ihop dessa två, och det är just där planer börjar glida. En risk är något ni vet kan hända och som ni har en respons förberedd för. Ett antagande är något ni inte längre vet att ni utgår från, tills någon ställer frågan. AI som tar över arbete hamnar oftast i den andra kategorin: ingen har beslutat att antagandet om nödvändig kapacitet skulle upphöra att gälla, det har bara blivit så. Vad den distinktionen innebär i praktiken beskrivs i vad skillnaden är mellan en AI-risk och ett AI-antagande. Den som behandlar dessa två som samma sak kommer att förvalta ett antagande som en risk, med en handlingsplan för något som ingen längre vet om det fortfarande stämmer.
Vissa marknader rör sig just nu snabbare än den cykel i vilken en ledningsgrupp reviderar planen. Då är frågan inte om strategin fortfarande stämmer den dag den fastställdes, utan om den fortfarande stämmer den dag ni läser den. Den situationen, och vad som kan göras åt det utan att skriva om hela planen från grunden, tas upp i vad ni gör när marknaden förändras snabbare än er plan. Även en bra ledningsgrupp kan skilja sig åt här: inte alla ser samma brådska, och vad man gör med en ledamot som inte delar bilden av AI är en separat fråga som inte löses med mer övertalningskraft, som framgår av vad ni gör med en ledamot som inte delar AI-bilden.
Denna sida handlar om om ett antagande i en strategisk plan fortfarande är giltigt. Den handlar inte om huruvida, och på vilket sätt, en organisation sätter in personal till följd av det resultatet. Det beslutet ligger hos arbetsgivaren och har egna lagkrav; vi levererar den faktabild med vilken ett antagande kan prövas, inte ett underlag för ett personalbeslut.
Frågan om vilket arbete i ert företag som faktiskt kan tas över av AI besvaras inte på strategisk nivå enbart; den frågan besvaras uppgift för uppgift med arbetsanalysen från FTE TO AI. Vill ni först veta hur ni kan pröva om er strategi fortfarande stämmer innan ni går vidare, är det en bra utgångspunkt. Ett direkt första steg är den kostnadsfria antagandekontrollen: en kort runda där ni namnger era viktigaste antaganden och för varje antagande ser när det senast bekräftades. Den fullständiga tryckprovningen, med bilden från utsidan bredvid er ledningsgrupps egen individuella bedömning, är under uppbyggnad.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.