Et strategisk dokument forsvinder sjældent, fordi det er dårligt. Det forsvinder, fordi ingen længere ved, hvilken del af det stadig holder. På tidspunktet for udarbejdelsen stod hver antagelse fast et eller andet sted: markedet bevægede sig sådan, konkurrenten gjorde ikke det, dette arbejde krævede den kapacitet. Nogle kvartaler senere er en del af disse antagelser stille og roligt bortfaldet, uden at nogen har trukket dem tilbage. Selve dokumentet forandrer sig ikke. Virkeligheden bagved gør. Det er dette gab, som en direktion oplever som "planen lever ikke længere", endnu før nogen kan påpege, hvor det gik skævt.
Den mest undervurderede udløbsdato ligger i øjeblikket hos AI. Ikke fordi AI stod i planen som et separat forløb, men fordi planen tavst gik ud fra, hvem der udfører hvilket arbejde, og hvor meget tid det tager. Denne antagelse er netop det, som AI allerede i dag bryder ind i, delvist og ikke overalt lige hurtigt. For en del af arbejdet kan en opgave i mellemtiden i vid udstrækning overtages. For en anden del sker det med menneskeligt tilsyn, der godkender eller afviser med begrundelse. For en tredje del forbliver det menneskeligt arbejde, af årsager der varierer fra opgave til opgave. En plan, der sidste år kalkulerede med et fast antal kontortimer til en opgave, som nu delvist er forskudt, kalkulerer i det stille forkert, også selvom ingen nogensinde har justeret det tal.
Forskellen mellem selskaber, der følger dette op, og selskaber, der ikke gør det, ligger sjældent i branchen eller størrelsen. Den ligger i, om der findes et sted, hvor en antagelse løbende bliver afprøvet, og om der er nogen, som har mandat til at sige, at en antagelse ikke længere gælder, uden at dette bliver læst som kritik af det oprindelige valg. Hvor dette sted mangler, bliver en forældet antagelse simpelthen stående i dokumentet, fordi ingen har til opgave at gennemgå den. Hvor dette sted findes, bliver en bortfaldet antagelse et punkt på agendaen i stedet for en overraskelse bagefter. Denne forskel er organisatorisk, ikke teknisk: det handler om, hvem der har hvilken stemme og hvornår, hvilket behandles i hvordan De forhindrer, at den kraftigste stemme bestemmer, hvad AI overtager først.
En trykprøve lægger to billeder side om side. Det ene kommer fra ydersiden: branchedata, lovgivningsklokker der udløber, offentlige signaler om, hvad konkurrenter allerede gør. Det andet kommer fra indersiden: hvordan direktionens eget team vurderer situationen, uafhængigt af hinanden, før nogen har hørt de andre. Hvor disse to billeder afviger fra hinanden, opstår en liste over antagelser, hvor det for hver antagelse fremgår, hvornår den sidst blev bekræftet. Det er et skøn, ikke en udsagn med sikkerhed. Skønnet er mindre pålideligt, i takt med at de underliggende data er ældre, i takt med at en branche rapporterer mindre transparent, og i takt med at en antagelse handler om noget, direktionsteamet selv ved bedre end nogen ekstern kilde. En trykprøve, der på sådanne punkter alligevel antyder et hårdt tal, siger intet. Værdien ligger i at synliggøre, hvor billedet fra ydersiden og billedet fra indersiden afviger fra hinanden, ikke i et resultat, der fejer al usikkerhed af bordet.
Direktioner forveksler ofte disse to, og det er netop dér, planer begynder at glide. En risiko er noget, De ved kan ske, og som De har en reaktion parat til. En antagelse er noget, De ikke længere er bevidst om, at De antager, før nogen stiller spørgsmålet. AI, der overtager arbejde, hører for det meste til i denne anden kategori: ingen har besluttet, at antagelsen om nødvendig kapacitet skulle bortfalde, den blev det bare. Hvad denne sondring betyder i praksis, er beskrevet i hvad forskellen er mellem en AI-risiko og en AI-antagelse. Den, der behandler disse to som ét og samme, ender med at forvalte en antagelse som en risiko, med en reaktionsplan for noget, ingen længere ved, om stadig holder.
Nogle markeder bevæger sig i øjeblikket hurtigere end den cyklus, direktionen reviderer planen i. Så er spørgsmålet ikke, om strategien stadig holder på den dag, den blev fastlagt, men om den stadig holder på den dag, De læser den. Denne situation, og hvad der kan gøres ved det uden at skrive hele planen om fra grunden, behandles i hvad De gør, når markedet forandrer sig hurtigere end Deres plan. Selv et godt direktionsteam kan være delt på dette punkt: ikke alle ser samme grad af nødvendighed, og hvad man skal gøre med et direktionsmedlem, der ikke deler billedet af AI, er et separat spørgsmål, som ikke løses med mere overbevisningskraft, som beskrevet på hvad De gør med et direktionsmedlem, der ikke deler AI-billedet.
Denne side handler om, hvorvidt en antagelse i en strategisk plan stadig er gyldig. Den handler ikke om, hvorvidt og på hvilken måde en organisation anvender personale som følge af dette resultat. Den beslutning tilhører arbejdsgiveren og har sine egne lovmæssige krav; vi leverer det faktuelle billede, som en antagelse kan afprøves med, ikke en begrundelse for en personalebeslutning.
Spørgsmålet om, hvilket arbejde i Deres selskab der reelt kan overtages af AI, kan ikke besvares på strategisk niveau alene; det spørgsmål besvares opgave for opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI. Ønsker De først at vide, hvordan De kan afprøve, om Deres strategi stadig holder, før De går videre, er det et godt udgangspunkt. Et umiddelbart første skridt er den gratis antagelsescheck: en kort runde, hvor De angiver Deres vigtigste antagelser og for hver antagelse ser, hvornår den sidst blev bekræftet. Den fulde trykprøve, med billedet fra ydersiden side om side med direktionsteamets eget selvplot, er under udarbejdelse.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.