Un documento strategico finisce nel cassetto raramente perché è scritto male. Finisce lì perché nessuno sa più quale parte di esso sia ancora corretta. Al momento della stesura, ogni ipotesi era fondata su qualcosa di preciso: il mercato si muoveva in un certo modo, il concorrente non faceva quella cosa, questo lavoro richiedeva quella capacità. Alcuni trimestri più tardi, una parte di quelle ipotesi è decaduta silenziosamente, senza che nessuno le abbia ritirate formalmente. Il documento in sé non cambia. La realtà sottostante sì. Questo scarto è ciò che una direzione percepisce come "il piano non vive più", ancora prima che qualcuno possa indicare dove esattamente le cose sono andate storte.
La data di scadenza più sottovalutata al momento riguarda l'AI. Non perché l'AI fosse inclusa nel piano come traiettoria separata, ma perché il piano presupponeva implicitamente chi svolge quale lavoro e quanto tempo ciò richiede. Quell'ipotesi è esattamente il punto in cui l'AI oggi sta già facendo breccia, a tratti e non ovunque con la stessa rapidità. Per una parte del lavoro, un compito può ormai essere in gran parte assunto dall'AI. Per un'altra parte, ciò avviene con supervisione umana che approva o respinge con motivazione. Per una terza parte, resta lavoro umano, per ragioni che variano da compito a compito. Un piano che l'anno scorso calcolava un numero fisso di ore d'ufficio per un compito che ora è parzialmente cambiato, calcola silenziosamente in modo errato, anche se nessuno ha mai modificato quella cifra.
La differenza tra le aziende che tengono traccia di questo e quelle che non lo fanno raramente sta nel settore o nelle dimensioni. Sta nel fatto che esista un luogo dove un'ipotesi viene periodicamente verificata, e che ci sia qualcuno autorizzato a dire che un'ipotesi non è più valida senza che ciò venga letto come una critica alla scelta originale. Dove questo luogo manca, un'ipotesi obsoleta resta semplicemente scritta nel documento, perché nessuno ha il compito di rivederla. Dove questo luogo esiste, un'ipotesi decaduta diventa un punto all'ordine del giorno invece di una sorpresa a posteriori. Questa differenza è organizzativa, non tecnica: riguarda chi ha voce in capitolo e quando, un tema approfondito in come evitare che sia la voce più forte a decidere cosa l'AI assume per prima.
Una prova di stampa mette a confronto due immagini. Una viene dall'esterno: dati di settore, scadenze normative che si avvicinano, segnali pubblici su ciò che i concorrenti stanno già facendo. L'altra viene dall'interno: come il team dirigenziale stesso valuta la situazione, ciascuno separatamente, prima che qualcuno abbia sentito gli altri. Dove queste due immagini divergono, si genera un elenco di ipotesi in cui, per ciascuna, è chiaro quando è stata confermata per l'ultima volta. Si tratta di una stima, non di un'affermazione certa. La stima è meno attendibile quanto più vecchi sono i dati sottostanti, quanto meno trasparente è il settore nel riportare le informazioni, e quanto più un'ipotesi riguarda qualcosa che il team dirigenziale stesso conosce meglio di qualsiasi fonte esterna. Una prova di stampa che su questi punti suggerisce comunque una cifra precisa non dice nulla di utile. Il valore sta nel rendere visibile dove l'immagine esterna e quella interna divergono, non in un risultato che elimina ogni incertezza.
Le direzioni confondono spesso questi due concetti, e proprio lì i piani cominciano a scivolare. Un rischio è qualcosa di cui si sa che può accadere e per cui si ha pronta una reazione. Un'ipotesi è qualcosa che non si sa più di aver assunto, finché qualcuno non pone la domanda. L'AI che assume lavoro rientra perlopiù in questa seconda categoria: nessuno ha deciso che l'ipotesi sulla capacità necessaria decadesse, è semplicemente accaduto. Cosa significhi questa distinzione in pratica è illustrato in qual è la differenza tra un rischio legato all'AI e un'ipotesi legata all'AI. Chi tratta questi due concetti come se fossero la stessa cosa finisce per gestire un'ipotesi come un rischio, con un piano di reazione per qualcosa di cui nessuno sa più se sia ancora corretto.
Alcuni mercati si muovono al momento più velocemente del ciclo con cui una direzione rivede il piano. In tal caso la domanda non è se la strategia sia ancora corretta nel giorno in cui è stata approvata, ma se sia ancora corretta nel giorno in cui la si legge. Questa situazione, e cosa fare al riguardo senza riscrivere l'intero piano da capo, è trattata in cosa fare quando il mercato cambia più velocemente del proprio piano. Anche un buon team dirigenziale può differire su questo: non tutti percepiscono la stessa urgenza, e cosa fare con un membro della direzione che non condivide la visione sull'AI è una questione separata che non si risolve con più forza persuasiva, come si legge in cosa fare con un membro della direzione che non condivide la visione sull'AI.
Questa pagina riguarda se un'ipotesi in un piano strategico sia ancora valida. Non riguarda se, e in quale modo, un'organizzazione impiega il personale in base a quel risultato. Quella decisione spetta al datore di lavoro e comporta propri obblighi legali; noi forniamo il quadro dei fatti con cui verificare un'ipotesi, non una motivazione per una decisione riguardante il personale.
La domanda su quale lavoro nella sua azienda possa effettivamente essere assunto dall'AI non trova risposta solo a livello strategico; a quella domanda si risponde compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI. Se desidera prima sapere come verificare se la sua strategia sia ancora valida prima di proseguire, è un buon punto di partenza. Un primo passo concreto è la verifica gratuita delle ipotesi: un breve percorso in cui indica le sue ipotesi principali e vede, per ciascuna, quando è stata confermata per l'ultima volta. La prova di stampa completa, con l'immagine esterna affiancata all'autovalutazione del suo team dirigenziale, è in fase di realizzazione.
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