Strateginen asiakirja katoaa harvoin siksi, että se on huono. Se katoaa, koska kukaan ei enää tiedä, mikä osa siitä pitää edelleen paikkansa. Kirjoitushetkellä jokainen oletus oli jossain kiinnitetty: markkina liikkui näin, kilpailija ei tehnyt tuota, tämä työ vaati tämän verran kapasiteettia. Muutama vuosineljännes myöhemmin osa näistä oletuksista on huomaamatta raukennut, kenenkään niitä muodollisesti peruuttamatta. Asiakirja itse ei muutu. Sen alla oleva todellisuus muuttuu kyllä. Tämä kuilu on se, mitä johtoryhmä tuntee "suunnitelma ei enää elä" -tunteena, jo ennen kuin kukaan pystyy osoittamaan, mistä kohdasta se lähti pettämään.
Aliarvioiduin vanhenemispäivä liittyy nykyään tekoälyyn. Ei siksi, että tekoäly olisi suunnitelmassa erillisenä hankkeena, vaan siksi, että suunnitelma oletti hiljaisesti, kuka tekee minkä työn ja kuinka paljon aikaa se vaatii. Juuri tähän oletukseen tekoäly murtautuu tänään, osittain ja eri tahtiin eri paikoissa. Osassa työtä tehtävä voidaan nykyisin suurelta osin siirtää tekoälylle. Osassa tämä tapahtuu inhimillisen valvonnan alaisena, joka hyväksyy tai hylkää perustellusti. Kolmannessa osassa työ pysyy ihmisen tekemänä, syistä jotka vaihtelevat tehtävän mukaan. Suunnitelma, joka viime vuonna laski kiinteän määrän työtunteja tehtävälle, joka on nyt osittain siirtynyt, laskee huomaamatta väärin, vaikka kukaan ei ole koskaan muuttanut tätä lukua.
Ero yritysten välillä, jotka seuraavat tätä, ja yritysten, jotka eivät seuraa, ei useinkaan riipu toimialasta tai koosta. Se riippuu siitä, onko olemassa paikka, jossa oletus testataan säännöllisesti, ja onko olemassa henkilö, jolla on valtuudet sanoa, että oletus ei enää pidä paikkaansa, ilman että tämä tulkitaan kritiikiksi alkuperäistä valintaa kohtaan. Missä tätä paikkaa ei ole, vanhentunut oletus jää yksinkertaisesti asiakirjaan, koska kenelläkään ei ole tehtävänä tarkistaa sitä. Missä tämä paikka on olemassa, raukenneesta oletuksesta tulee asialista-aihe sen sijaan, että se olisi jälkikäteinen yllätys. Tämä ero on organisatorinen, ei tekninen: kyse on siitä, kenellä on äänivaltaa ja milloin, mihin miten estätte, että kovaäänisin määrää, mitä tekoäly omaksuu ensin ottaa kantaa.
Painovedos asettaa kaksi kuvaa rinnakkain. Toinen tulee ulkoa: toimialadataa, sääntelyn määräaikoja, jotka lähestyvät, julkisia signaaleja siitä, mitä kilpailijat jo tekevät. Toinen tulee sisältä: miten oma johtoryhmä arvioi tilannetta, toisistaan riippumatta, ennen kuin kukaan on kuullut muiden näkemyksiä. Missä näiden kahden kuvan välillä on eroa, syntyy lista oletuksista, joista jokaisesta tiedetään, milloin se on viimeksi vahvistettu. Kyseessä on arvio, ei varmuudella lausuttu tosiasia. Arvio on epäluotettavampi, mitä vanhempaa taustadata on, mitä läpinäkymättömämmin toimiala raportoi, ja mitä enemmän oletus koskee asiaa, jonka johtoryhmä itse tuntee paremmin kuin mikään ulkoinen lähde. Painovedos, joka näissä kohdissa siitä huolimatta esittää tarkan luvun, ei kerro mitään. Arvo on siinä, että tulee näkyväksi, missä ulkoinen ja sisäinen kuva eroavat toisistaan, ei tuloksessa, joka pyyhkii kaiken epävarmuuden pois.
Johtoryhmät sekoittavat näitä kahta usein, ja juuri siitä suunnitelmat alkavat luisua. Riski on jotain, jonka tiedätte voivan tapahtua, ja jolle on valmiina reaktio. Oletus on jotain, jonka teettehän ette enää tiedosta olettavansa, ennen kuin joku esittää kysymyksen. Tekoäly, joka omaksuu työtä, kuuluu useimmiten tähän toiseen kategoriaan: kukaan ei ole päättänyt, että tarvittavaa kapasiteettia koskeva oletus raukenisi, siitä on vain hiljalleen tullut sitä. Mitä tämä ero käytännössä tarkoittaa, on avattu tarkemmin sivulla mikä ero on tekoäly-riskin ja tekoäly-oletuksen välillä. Se, joka käsittelee näitä kahta samana asiana, alkaa hallita oletusta riskinä, laatien reaktiosuunnitelman asialle, jonka kukaan ei enää tiedä pitävän paikkaansa.
Jotkut markkinat liikkuvat nykyään nopeammin kuin sykli, jossa johtoryhmä tarkistaa suunnitelman. Silloin kysymys ei ole siitä, pitikö strategia paikkansa sinä päivänä, kun se vahvistettiin, vaan siitä, pitääkö se paikkansa sinä päivänä, kun sen luette. Tätä tilannetta, ja mitä sille voi tehdä koko suunnitelmaa uudelleen kirjoittamatta, käsitellään sivulla mitä tehdä, kun markkina muuttuu nopeammin kuin suunnitelmanne. Myös hyvä johtoryhmä voi olla tässä eri mieltä: kaikki eivät näe samaa kiireellisyyttä, ja mitä tehdä johtoryhmän jäsenelle, joka ei jaa tekoälyä koskevaa käsitystä, on erillinen kysymys, jota ei ratkaista lisää vakuuttavuutta käyttämällä, kuten kuvataan sivulla mitä tehdä johtoryhmän jäsenelle, joka ei jaa tekoälykäsitystä.
Tämä sivu käsittelee sitä, onko strategisen suunnitelman oletus edelleen pätevä. Se ei käsittele sitä, käyttääkö organisaatio tämän tuloksen perusteella henkilöstöä, ja millä tavoin. Tämä päätös kuuluu työnantajalle ja sillä on omat lakisääteiset vaatimuksensa; me tarjoamme faktakuvan, jonka avulla oletus voidaan testata, emme perustelua henkilöstöpäätökselle.
Kysymykseen, mitä työtä yrityksessänne voidaan tosiasiallisesti siirtää tekoälylle, ei voida vastata pelkästään strategisella tasolla; tähän kysymykseen vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työskannauksella. Jos haluatte ensin tietää, miten voitte testata, pitääkö strategianne edelleen paikkansa, ennen kuin etenette, se on hyvä lähtökohta. Suora ensimmäinen askel on maksuton oletustesti: lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette joka oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täydellinen painovedos, jossa ulkoinen kuva asetetaan rinnakkain johtoryhmänne oman itsearvioinnin kanssa, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.