Um documento estratégico raramente desaparece porque é mau. Desaparece porque ninguém sabe mais qual parte dele ainda é válida. No momento em que foi escrito, cada premissa estava fixada nalgum ponto: o mercado movia-se assim, o concorrente não fazia aquilo, este trabalho custava aquela capacidade. Alguns trimestres depois, parte dessas premissas caducou silenciosamente, sem que ninguém as tenha retirado. O documento em si não muda. A realidade por baixo dele, sim. Essa lacuna é o que uma direção sente como "o plano já não vive", ainda antes de alguém conseguir apontar onde correu mal.
O prazo de validade mais subestimado neste momento está ligado à IA. Não porque a IA constasse do plano como um percurso à parte, mas porque o plano partia tacitamente do princípio de quem faz cada trabalho e quanto tempo isso custa. Essa premissa é precisamente onde a IA já hoje está a penetrar, em partes e não em todo o lado com a mesma velocidade. Para uma parte do trabalho, uma tarefa já pode em grande medida ser assumida. Para outra parte, isso acontece com supervisão humana que aprova ou reprova com fundamento. Para uma terceira parte, continua a ser trabalho humano, por razões que variam consoante a tarefa. Um plano que, no ano passado, contava com uma quantidade fixa de horas de trabalho para uma tarefa que agora foi parcialmente deslocada, está silenciosamente a calcular mal, mesmo que ninguém tenha alguma vez ajustado esse número.
A diferença entre empresas que acompanham isto e empresas que não o fazem raramente está no setor ou na dimensão. Está em existir, ou não, um local onde uma premissa é periodicamente testada, e em existir, ou não, alguém com autoridade para dizer que uma premissa já não é válida sem que isso seja lido como crítica à escolha original. Onde esse local não existe, uma premissa desatualizada simplesmente permanece no documento, porque ninguém tem a tarefa de a rever. Onde esse local existe, uma premissa caducada torna-se um ponto de agenda em vez de uma surpresa posterior. Essa diferença é organizacional, não técnica: trata-se de quem tem voz e quando, algo que como evitar que a voz mais alta determine o que a IA assume primeiro aborda.
Uma prova de impressão coloca duas imagens lado a lado. Uma vem de fora: dados do setor, prazos regulatórios que terminam, sinais públicos sobre o que os concorrentes já fazem. A outra vem de dentro: como a própria direção avalia a situação, cada membro isoladamente, antes de ouvir os outros. Onde essas duas imagens divergem, surge uma lista de premissas em que, para cada uma, está registado quando foi confirmada pela última vez. Trata-se de uma estimativa, não de uma afirmação com certeza. A estimativa é menos fiável quanto mais antigos forem os dados subjacentes, quanto menos transparente for o setor nos seus relatórios, e quanto mais uma premissa girar em torno de algo que a própria direção conhece melhor do que qualquer fonte externa. Uma prova de impressão que, nesses pontos, ainda assim sugira um número exato, não diz nada. O valor está em tornar visível onde a imagem de fora e a imagem de dentro divergem, não num resultado que elimina toda a incerteza.
As direções confundem frequentemente estas duas coisas, e é precisamente aí que os planos começam a desviar-se. Um risco é algo que sabe que pode acontecer e para o qual tem uma resposta preparada. Uma premissa é algo que já nem sabe que está a assumir, até alguém colocar a questão. A IA que assume trabalho encaixa-se normalmente nesta segunda categoria: ninguém decidiu que a premissa sobre a capacidade necessária caducaria, ela simplesmente caducou. O que essa distinção significa na prática está explicado em qual é a diferença entre um risco de IA e uma premissa de IA. Quem trata estas duas coisas indiferenciadamente acaba por gerir uma premissa como se fosse um risco, com um plano de resposta para algo que já ninguém sabe se ainda é válido.
Alguns mercados movem-se atualmente mais depressa do que o ciclo em que uma direção revê o plano. Nesse caso, a questão não é se a estratégia ainda era válida no dia em que foi definida, mas se ainda é válida no dia em que a lê. Essa situação, e o que fazer a esse respeito sem reescrever todo o plano do zero, é abordada em o que fazer quando o mercado muda mais depressa do que o seu plano. Mesmo uma boa direção pode divergir nisto: nem todos veem a mesma urgência, e o que fazer com um membro da direção que não partilha a visão sobre a IA é uma questão à parte que não se resolve com mais poder de persuasão, como se pode ler em o que fazer com um membro da direção que não partilha a visão sobre a IA.
Esta página trata de saber se uma premissa num plano estratégico ainda é válida. Não trata de saber se, e de que forma, uma organização recorre a pessoal em resultado desse resultado. Essa decisão cabe ao empregador e tem requisitos legais próprios; nós fornecemos o quadro factual com o qual uma premissa pode ser testada, não uma justificação para uma decisão relativa a pessoal.
A questão de saber que trabalho na sua empresa pode efetivamente ser assumido pela IA não se responde apenas ao nível estratégico; essa questão é respondida tarefa a tarefa com o werkscan da FTE TO AI. Se quiser primeiro saber como pode testar se a sua estratégia ainda é válida antes de avançar, esse é um bom ponto de partida. Um primeiro passo direto é a verificação gratuita de premissas: uma ronda breve em que identifica as suas premissas mais importantes e vê, para cada uma, quando foi confirmada pela última vez. A prova de impressão completa, com a imagem de fora ao lado do autorretrato da sua direção, está em preparação.
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