Un comisar nu se află la butoane. El supraveghează pe cei care se află acolo. Asta face ca poziția sa față de AI și muncă să fie diferită de cea a unui membru al conducerii executive: nu trebuie să știe cum funcționează un model, dar trebuie să știe dacă conducerea știe pe ce își mai bazează încă strategia. Ceea ce riscă să piardă nu este un proiect care eșuează. Este răspunderea unui consiliu care a aprobat un plan ale cărui premise de bază erau deja depășite în momentul aprobării.
Ceea ce are de câștigat este mai clar conturat: un consiliu care întreabă devreme, în loc să verifice târziu, păstrează controlul asupra unei schimbări care altfel se produce neobservat. AI care preia muncă nu este un subiect care apare pe agendă ca temă separată. Este ceva care se strecoară sub premisele existente fără ca cineva să fi retras formal acea premisă.
Întrebarea comisarului nu este „ce face AI în compania noastră”. Această întrebare este pentru conducerea executivă. Întrebarea lui este: pe ce premisă privind costurile, capacitatea sau termenele de execuție a fost construit acest plan, și mai este ea adevărată astăzi. Aceasta este o întrebare diferită de o întrebare despre tehnologie. Este o întrebare despre durabilitatea deciziei.
El întreabă și despre distincții. Din munca inclusă în plan: ce parte poate un sistem să preia deja, ce parte se desfășoară cu supraveghere umană care aprobă sau respinge cu motiv, și ce parte rămâne muncă umană din motive care nu dispar de îndată ce un furnizor lansează o versiune nouă. Fără această distincție, orice afirmație despre „impactul AI” este o estimare pe care nimeni nu o poate verifica.
Un comisar nu acceptă o actualizare de status care spune că strategia este „pe drumul cel bun” fără a arăta ce premise au fost testate și când. De asemenea, nu acceptă o poveste entuziastă despre automatizare care nu răspunde la întrebarea ce înseamnă asta pentru capacitatea de fte pe care planul o presupune. Și nu acceptă ca AI să fie prezentată ca un proiect complet cu o dată de finalizare, în timp ce în practică preluarea muncii se face în etape, mai rapid într-o companie decât în alta, în funcție de cât de structurată era deja munca înainte ca un sistem să se uite la ea.
Acolo unde subiectul atinge deciziile privind personalul, acesta este în mod explicit un alt domeniu: se aplică cerințe legale proprii, iar acestea nu trebuie amestecate cu o evaluare strategică a premiselor.
Primul conflict este cu CEO-ul. Acesta este responsabil pentru execuție și are interes într-o poveste care arată progres; la ce se uită un ceo când ai preia muncă arată din ce presiune raportează acest rol, iar aceasta nu este aceeași presiune ca cea a supravegherii. Un comisar care testează povestea CEO-ului doar pentru forța ei de convingere ratează întrebarea dacă premisa de bază mai este corectă.
Al doilea conflict este cu acționarul cu un orizont mai scurt. Un partener de private equity evaluează adesea o schimbare AI în funcție de viteza reducerii costurilor în cadrul unei perioade de deținere; la ce se uită un partener de private equity când ai preia munca arată acest orizont de timp diferit, iar un comisar trebuie să știe că propria sa responsabilitate — continuitatea dincolo de acea perioadă de deținere — generează un set diferit de întrebări față de cele ale acționarului de la masă.
Al treilea conflict este cu banca sau finanțatorul, care testează structura de costuri pe baza unor indicatori care nu se mișcă întotdeauna în ritmul cu care munca se schimbă efectiv; la ce se uită un bancher când ai vă schimbă structura de costuri arată exact pe ce se bazează această perspectivă, iar un comisar care nu cunoaște această diferență riscă să confunde două evaluări diferite ale unei singure și aceleiași evoluții.
În companiile unde acest subiect este bine organizat, el nu apare pe agendă ca incident, ci ca punct recurent, cu o întrebare fixă: ce premisă a fost testată în acest trimestru și care nu. Modul în care puteți aduce acest subiect structural pe agendă, inclusiv pentru reglementări care cunosc aceeași învechire tăcută, este descris în cum aduceți reglementările structural pe agenda conducerii. Rolul consiliului în acest sens nu este întâmplător; ce rol joacă consiliul de supraveghere în deciziile privind ai descrie unde începe supravegherea și unde se termină execuția.
În companiile unde acest lucru nu funcționează încă astfel, AI este de obicei tratată ca un proiect unic cu un manager de proiect și o dată de finalizare, în loc de o schimbare continuă care trebuie evaluată din nou per sarcină, per departament și per trimestru. Diferența nu stă aproape niciodată în tehnologie. Stă în faptul dacă cineva de la masă continuă să pună întrebarea structural.
Întrebarea de bază — ce muncă din această companie poate fi într-adevăr preluată de AI, parțial sau integral — primește răspuns per sarcină prin scanarea muncii de la FTE TO AI, indiferent de rolul de la masă care are nevoie de rezultat.
O auto-evaluare a conducerii, plasată alături de o perspectivă externă, arată rapid unde se află decalajul dintre ceea ce presupune conducerea și ceea ce arată deja sectorul, reglementările sau concurența. Dacă doriți să știți unde se situează propriile dvs. premise, puteți efectua o verificare gratuită a premiselor: un scurt exercițiu în care vă enumerați cele mai importante premise și vedeți, pentru fiecare, când a fost confirmată ultima dată. Testul complet, cu date sectoriale, ceasuri de reglementare și auto-evaluarea echipei dvs. de conducere alăturate, este în construcție.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.