Un director operațional conduce pe baza capacității: câtă muncă există, câți fte sunt alocați pentru aceasta și ce durată de execuție îi corespunde. Această planificare se bazează pe presupuneri despre cine face ce muncă. Atâta timp cât aceste presupuneri sunt corecte, planificarea este corectă. Problema nu este că AI subminează aceste presupuneri. Problema este că presupunerile devin caduce în tăcere, în timp ce planificarea rămâne intactă. O sarcină care anul trecut costa trei zile, costă acum o după-amiază, cu supraveghere umană care aprobă sau respinge cu motivare. Nimeni nu a ajustat planificarea, pentru că nimeni nu a retras formal presupunerea.
Aceasta este esența a ceea ce se schimbă: nu că rulează un proiect numit AI, ci că undeva în operațiune o sarcină trece dintr-o categorie în alta. De la muncă umană la supraveghere motivată. De la supraveghere la preluare completă. Într-o echipă acest lucru s-a întâmplat deja, în alta încă nu, iar diferența rareori stă în tehnologie. Ea stă în cine și-a dat osteneala să verifice presupunerea.
Întrebarea directorului operațional nu este dacă AI preia muncă. Acea întrebare a primit deja răspuns: se întâmplă, în părți, distribuit inegal pe departamente și procese. Întrebarea lui este mai specifică: ce sarcină din această companie, în acest moment, în ce categorie se încadrează. Poate AI să preia sarcina, este necesară supraveghere motivată, sau rămâne muncă umană. Această încadrare determină dacă alocarea actuală de fte mai corespunde muncii existente, sau dacă undeva se eliberează capacitate necesară în altă parte.
Răspunsul pe care nu îl acceptă este o estimare la nivel de sector. Un procentaj menționat în altă parte a sectorului nu spune nimic despre procesul care este organizat în acest mod specific în această companie. O muncă identică pe hârtie diferă în practică prin calitatea datelor, prin excepții, prin cine poartă responsabilitatea când ceva merge greșit. O afirmație lipsită de această precizie nu este un răspuns, este o presupunere care încă trebuie verificată.
Companiile în care această schimbare este deja vizibilă în cifre au făcut un lucru pe care altele nu l-au făcut încă: au descompus munca propriu-zisă în sarcini și au stabilit, pentru fiecare sarcină, ce categorie i se aplică și când a fost verificată ultima dată. Companiile în care planificarea încă se bazează pe presupunerile de anul trecut nu au făcut acest lucru, de obicei nu din lipsă de voință, ci pentru că nimeni nu a fost proprietarul acestei verificări. Nu este doar o sarcină de IT și nici doar una de HR: este o întrebare operațională despre ce înseamnă munca în mod real, în prezent.
Întrebarea de bază — care muncă din această companie poate fi într-adevăr preluată de AI — primește răspuns cu ajutorul scanării muncii de la FTE TO AI, sarcină cu sarcină, cu o categorie și o dată asociate.
De câștigat: capacitate eliberată, demonstrabilă și pe sarcină, care poate fi folosită acolo unde operațiunea are nevoie de ea. Orele eliberate nu sunt o abstracție pentru acest rol; ele sunt materia primă a fiecărei planificări de personal. De pierdut: credibilitate, dacă se dovedește că planificarea se bazează pe presupuneri care nu mai sunt valabile de luni de zile, iar acest lucru iese la iveală într-un audit sau într-o reorganizare. Ce face un angajator ulterior cu această capacitate nu ține de acest rol; pentru asta există cerințe legale proprii, care nu își au locul într-un document de planificare.
Directorul de resurse umane privește aceeași schimbare dintr-un alt unghi — la ce se uită un director de resurse umane când AI preia sarcini de lucru arată că acest rol veghează în special dialogul cu angajații și obligația de diligență, în timp ce directorul operațional veghează capacitatea. Aceste două perspective se ciocnesc de îndată ce unul vorbește despre ore, iar celălalt despre oameni: aceeași cifră, două înțelesuri. Membrul consiliului de supraveghere pune o altă întrebare, mai distanțată și orientată spre risc mai degrabă decât spre planificare, așa cum se poate citi în la ce se uită un membru al consiliului de supraveghere când AI preia sarcini de lucru. Iar când un partener de private equity urmărește procesul, capacitatea eliberată contează repede ca și creare de valoare pe hârtie, în timp ce directorul operațional știe că acea capacitate are valoare doar dacă presupunerea din spatele ei este încă valabilă — o diferență explicată în la ce se uită un partener de private equity când AI preia sarcini de lucru.
Acea ciocnire este exact motivul pentru care conducerea noastră nu este de acord cu privire la priorități, ce facem acum este o întrebare care apare pe masă mai des decât ar sugera un document de strategie: nu pentru că echipa de conducere nu este de acord cu privire la direcție, ci pentru că fiecare rol consideră adevărată o altă presupunere.
Primul pas nu este o reorganizare și nici un proiect. Este verificarea presupunerilor pe care se sprijină planificarea actuală și a datei la care au fost verificate ultima dată. Acest lucru se poate face doar cu oamenii potriviți la masă; cine trebuie să participe la o revizuire strategică descrie cum se formează acest grup astfel încât perspectiva operațională să nu lipsească alături de cea financiară și de cea a personalului.
Cine dorește să înceapă fără a organiza imediat un traseu complet poate face verificarea gratuită a presupunerilor: un scurt exercițiu în care vă numiți principalele presupuneri și vedeți, pentru fiecare, când a fost confirmată ultima dată. Proba de presiune strategică completă, cu date sectoriale, calendare de reglementare și un auto-plot al echipei de conducere unul lângă altul, este în curs de dezvoltare.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.