Un director de operaciones dirige en función de la capacidad: cuánto trabajo hay, cuántos fte están asignados a ese trabajo y qué plazo de entrega corresponde a eso. Esa planificación se basa en suposiciones sobre quién hace qué trabajo. Mientras esas suposiciones sean correctas, la planificación es correcta. El problema no es que la IA afecte a esas suposiciones. El problema es que las suposiciones caducan silenciosamente mientras la planificación permanece intacta. Una tarea que el año pasado costaba tres días, ahora cuesta una tarde, con supervisión humana que aprueba o rechaza con motivo. Nadie ha ajustado la planificación, porque nadie ha retirado formalmente la suposición.
Eso es la esencia de lo que está cambiando: no que haya un proyecto en marcha llamado IA, sino que en algún lugar de la operación una tarea cambia de categoría. De trabajo humano a supervisión con motivo. De supervisión a asunción completa. En un equipo eso ya es así, en otro todavía no, y la diferencia rara vez está en la tecnología. Está en quién se ha tomado la molestia de comprobar la suposición.
La pregunta del director de operaciones no es si la IA asume trabajo. Esa pregunta ya está respondida: sucede, en partes, distribuida de manera desigual entre departamentos y procesos. Su pregunta es más específica: qué tarea de esta empresa, en este momento, pertenece a qué categoría. Si la IA puede asumir la tarea, si se necesita supervisión con motivo, o si sigue siendo trabajo humano. Esa clasificación determina si el despliegue actual de fte todavía corresponde al trabajo existente, o si en algún lugar se libera capacidad que se necesita en otro lugar.
La respuesta que él no acepta es una estimación a nivel sectorial. Un porcentaje mencionado en otra parte del sector no dice nada sobre el proceso que en esta empresa está organizado de esta manera concreta. Un trabajo que sobre el papel es idéntico difiere en la práctica en calidad de datos, en excepciones, en quién asume la responsabilidad cuando algo sale mal. Una afirmación sin esa precisión no es una respuesta, es una suposición que aún debe comprobarse.
Las empresas donde este cambio ya es visible en las cifras han hecho una cosa que otras aún no han hecho: han desglosado el propio trabajo en tareas y, por cada tarea, han determinado qué categoría se aplica y cuándo se comprobó por última vez. Las empresas donde la planificación todavía se basa en las suposiciones del año pasado no han hecho ese trabajo, generalmente no por falta de voluntad, sino porque nadie era el responsable de esa comprobación. No es una tarea exclusiva de TI ni de RR. HH.: es una cuestión operativa sobre lo que el trabajo realmente implica ahora.
La pregunta subyacente —qué trabajo de esta empresa realmente puede asumir la IA— se responde con el escáner de trabajo de FTE TO AI, tarea por tarea, con una categoría y una fecha junto a cada una.
Que ganar: capacidad que se libera, demostrable y por tarea, para desplegarse donde la operación la necesite. Las horas liberadas no son una abstracción para este puesto; son la materia prima de toda planificación de personal. Que perder: credibilidad, si resulta que la planificación se basa en suposiciones que ya no son válidas desde hace meses y esto sale a la luz en una auditoría o en una reorganización. Lo que un empleador haga posteriormente con esa capacidad no corresponde a este puesto; para eso rigen requisitos legales propios, que no pertenecen a un documento de planificación.
El director de RR. HH. observa el mismo cambio desde otro ángulo — en qué se fija un director de RR. HH. cuando la IA asume trabajo muestra que ese puesto vigila sobre todo la conversación con los empleados y el deber de cuidado, mientras que el director de operaciones vigila la capacidad. Esas dos perspectivas chocan en el momento en que uno habla de horas y el otro de personas: la misma cifra, dos significados. El comisario formula a su vez otra pregunta, más distante y orientada al riesgo en lugar de a la planificación, como puede leerse en en qué se fija un comisario cuando la IA asume trabajo. Y cuando un socio de private equity observa la situación, la capacidad liberada enseguida se cuenta como creación de valor sobre el papel, mientras que el director de operaciones sabe que esa capacidad solo tiene valor si la suposición que la sustenta sigue siendo válida — una diferencia que se desarrolla en en qué se fija un socio de private equity cuando la IA asume trabajo.
Ese choque es precisamente la razón por la que nuestra dirección no está de acuerdo sobre las prioridades, qué hacer ahora es una pregunta que se plantea con más frecuencia de lo que un documento de estrategia haría suponer: no porque la dirección esté en desacuerdo sobre el rumbo, sino porque cada puesto da por cierta una suposición distinta.
El primer paso no es una reorganización ni un proyecto. Es comprobar qué suposiciones sustentan la planificación actual y cuándo se verificaron por última vez. Eso solo puede hacerse con las personas adecuadas en la mesa; quién debe participar en una revisión estratégica describe cómo se compone ese grupo para que la mirada operativa no falte junto a la financiera y la de personal.
Quien quiera empezar sin poner en marcha de inmediato un proceso completo puede hacer la comprobación gratuita de suposiciones: una ronda breve en la que usted nombra sus principales suposiciones y ve, por cada una, cuándo se confirmó por última vez. La prueba de resistencia estratégica completa, con datos sectoriales, relojes normativos y una autoevaluación del equipo directivo puesta en paralelo, está en preparación.
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