Un direttore operativo governa in base alla capacità: quanto lavoro c'è, quanti fte vi sono destinati e quale tempo di attraversamento ne consegue. Tale pianificazione si basa su presupposti su chi svolge quale lavoro. Finché questi presupposti sono corretti, la pianificazione è corretta. Il problema non è che l'AI intacchi questi presupposti. Il problema è che i presupposti decadono silenziosamente mentre la pianificazione resta intatta. Un'attività che l'anno scorso richiedeva tre giorni, oggi richiede un pomeriggio, con un controllo umano che approva o respinge motivando la decisione. Nessuno ha adattato la pianificazione, perché nessuno ha formalmente ritirato il presupposto.
Questo è il nocciolo di ciò che cambia: non che ci sia un progetto denominato AI in corso, ma che da qualche parte nell'operatività un'attività cambia categoria. Da lavoro umano a controllo motivato. Da controllo a presa in carico completa. In un team ciò è già avvenuto, in un altro non ancora, e la differenza raramente sta nella tecnologia. Sta in chi si è preso la briga di verificare il presupposto.
La domanda del direttore operativo non è se l'AI subentri nel lavoro. A quella domanda è già stata data risposta: sta accadendo, in parti, distribuita in modo disomogeneo tra reparti e processi. La sua domanda è più specifica: quale attività, in questa azienda, in questo momento, rientra in quale categoria. Se l'AI può subentrare nell'attività, se è necessario un controllo motivato, oppure se resta lavoro umano. Questa classificazione determina se l'attuale impiego di fte corrisponda ancora al lavoro presente, oppure se da qualche parte si liberi capacità necessaria altrove.
La risposta che non accetta è una stima a livello di settore. Una percentuale citata altrove nel settore non dice nulla sul processo che in questa azienda è organizzato in questo modo specifico. Un lavoro identico sulla carta differisce nella pratica per qualità dei dati, per eccezioni, per chi si assume la responsabilità quando le cose vanno male. Un'affermazione priva di questa precisione non è una risposta, è un presupposto che deve ancora essere verificato.
Le aziende in cui questo spostamento è già visibile nei numeri hanno fatto una cosa che altre non hanno ancora fatto: hanno scomposto il lavoro stesso in attività e, per ciascuna attività, hanno stabilito quale categoria si applica e quando è stata verificata l'ultima volta. Le aziende in cui la pianificazione si basa ancora sui presupposti dell'anno scorso non hanno svolto questo lavoro, di solito non per mancanza di volontà ma perché nessuno era il proprietario di questa verifica. Non è solo un compito dell'IT né solo delle risorse umane: è una domanda operativa su cosa comporti effettivamente il lavoro oggi.
La domanda di fondo — quale lavoro in questa azienda sia realmente da far subentrare all'AI — trova risposta con la scansione del lavoro di FTE TO AI, attività per attività, con una categoria e una data associate.
Da guadagnare: capacità liberata, dimostrabile e per singola attività, da impiegare dove l'operatività ne ha bisogno. Le ore liberate non sono un'abstrazione per questo ruolo; sono la materia prima di ogni pianificazione del personale. Da perdere: credibilità, se la pianificazione risulta basata su presupposti non più validi da mesi e ciò emerge durante un audit o una riorganizzazione. Ciò che un datore di lavoro fa successivamente con questa capacità non compete a questo ruolo; per questo valgono requisiti legali propri, che non hanno posto in un documento di pianificazione.
Il direttore delle risorse umane osserva lo stesso spostamento da un'angolazione diversa — ciò a cui presta attenzione un direttore HR quando l'AI subentra nel lavoro mostra che questo ruolo sorveglia soprattutto il dialogo con i collaboratori e il dovere di tutela, mentre il direttore operativo sorveglia la capacità. Queste due angolazioni si scontrano non appena l'uno parla di ore e l'altro di persone: lo stesso numero, due significati. Il commissario pone un'altra domanda ancora, più distaccata e orientata al rischio piuttosto che alla pianificazione, come si legge in ciò a cui presta attenzione un commissario quando l'AI subentra nel lavoro. E quando un partner di private equity osserva la situazione, la capacità liberata conta rapidamente come creazione di valore sulla carta, mentre il direttore operativo sa che quella capacità ha valore solo se il presupposto sottostante è ancora corretto — una differenza approfondita in ciò a cui presta attenzione un partner di private equity quando l'AI subentra nel lavoro.
Questo scontro è esattamente il motivo per cui la nostra direzione non è d'accordo sulle priorità, cosa fare ora è una domanda che emerge al tavolo più spesso di quanto un documento strategico faccia supporre: non perché la direzione sia in disaccordo sulla direzione, ma perché ogni ruolo considera vero un presupposto diverso.
Il primo passo non è una riorganizzazione né un progetto. È verificare quali presupposti sostengono l'attuale pianificazione e quando sono stati controllati l'ultima volta. Ciò è possibile solo con le persone giuste al tavolo; chi deve partecipare a una revisione strategica descrive come si compone questo gruppo affinché la visione operativa non manchi accanto a quella finanziaria e a quella del personale.
Chi desidera iniziare senza allestire subito un percorso completo può effettuare la verifica gratuita dei presupposti: un breve giro in cui lei indica i suoi presupposti principali e vede, per ciascuno, quando è stato confermato l'ultima volta. La prova strategica completa, con dati di settore, scadenze normative e un confronto visuale del team di direzione fianco a fianco, è in fase di realizzazione.
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