Il collegio sindacale non approva un progetto AI. Non è il suo ruolo e non dovrebbe esserlo: il consiglio di amministrazione decide, il collegio controlla. Ma l'AI che sostituisce lavoro tocca esattamente l'ambito su cui il controllo deve pronunciarsi, ossia se il piano presentato dal consiglio di amministrazione si basa ancora su ipotesi corrette. Una strategia approvata l'anno scorso partiva da una struttura di costi, un fabbisogno di personale, una posizione competitiva. Se l'AI, in parti di quella struttura, sostituisce il lavoro — a volte completamente, a volte con supervisione umana che approva o respinge, a volte per niente — allora la domanda per il collegio non è "questo progetto è valido" ma "il piano che abbiamo approvato è ancora il piano che è sul tavolo".
Ciò che il collegio ha da guadagnare in questo caso è una visione tempestiva del deterioramento. Ciò che ha da perdere è la credibilità se in seguito risulta aver firmato per un'ipotesi che non era più valida già da mesi. Un controllo che si interroga sull'AI solo quando diventa visibile nel bilancio, si interroga troppo tardi.
Il collegio non ha alcun ruolo nella questione di quale compito esattamente venga sostituito dall'AI — questo è esecuzione, e spetta al consiglio di amministrazione e, laddove riguarda il personale, ai requisiti legali vigenti in materia di partecipazione dei lavoratori e diritto del lavoro. Ciò che il collegio può e dovrebbe chiedere è: quale ipotesi alla base di questa strategia è stata verificata di recente, e da chi. È una domanda diversa da "funziona", e diversa da "è consentito". È la domanda se il piano corrisponda ancora al mondo in cui viene attuato.
Questa domanda non accetta una risposta basata su supposizioni. "Riteniamo che qui i nostri collaboratori continuino ad offrire valore aggiunto" non è una risposta su cui un collegio possa basare il proprio controllo; è un'ipotesi che deve ancora essere confermata. Un collegio che valuta seriamente le decisioni AI non chiede una demonstrazione della tecnologia, ma un elenco: quali ipotesi sono alla base di questo piano, e quando è stata verificata ciascuna di esse per l'ultima volta rispetto a ciò che accade realmente in azienda.
L'attrito solitamente non nasce sulla tecnologia, ma sui tempi e su chi lo segnala per primo. Un consiglio di amministrazione che ha costruito una strategia ha interesse a che questa resti in piedi — per un dirigente, ammettere un cambiamento è un discorso diverso dal prevenirlo. Il collegio ha l'interesse opposto: deve individuare tempestivamente quando un'ipotesi comincia a vacillare, anche quando ciò risulta scomodo per chi ha elaborato il piano.
Questa è la stessa tensione che si manifesta altrove al tavolo. Ciò che il ceo sorveglia quando l'AI sta per sostituire lavoro è spesso il racconto verso il mercato e l'organizzazione; ciò che il cfo tiene sotto controllo nello stesso cambiamento è la base dei costi e la pianificazione della capacità; ciò che un direttore commerciale vede cambiare è la promessa fatta al cliente. Il collegio non occupa nessuna di queste posizioni, ma ne ascolta la trasversalità: è l'organo che può chiedere se queste tre immagini siano ancora coerenti tra loro, o se si siano nel frattempo allontanate senza che nessuno lo abbia constatato. Ciò accade più spesso di quanto un collegio ritenga opportuno, ed è esattamente il motivo per cui il disaccordo sulle priorità nel consiglio di amministrazione risale così spesso a un'ipotesi che un dirigente ha già abbandonato mentre un altro la mantiene ancora.
In alcune aziende esiste già una panoramica di quali compiti l'AI può sostituire, quali richiedono supervisione e quali restano lavoro umano, e tale panoramica viene rivista periodicamente. Lì il collegio può porre la sua domanda e ottenere una risposta concreta. In altre aziende questa panoramica non esiste, e la domanda viene risposta con un'impressione: "ci stiamo lavorando", "procede". La differenza non risiede nel settore né nelle dimensioni dell'azienda. Risiede nel fatto che qualcuno abbia mai messo per scritto le ipotesi alla base della strategia come ipotesi, piuttosto che come fatti acquisiti. Dove ciò è avvenuto, la domanda del collegio è una conversazione di un quarto d'ora. Dove non è avvenuto, ogni decisione AI diventa una nuova discussione senza un punto di partenza comune.
La domanda sottostante — quale lavoro in questa azienda può realmente essere sostituito dall'AI, e quale parte resta lavoro umano o richiede supervisione — viene mappata per singolo compito con lo scan del lavoro di FTE TO AI, indipendentemente da ciò che il collegio ne fa poi a livello decisionale. È proprio questa la distinzione: lo scan fornisce il quadro dei fatti, il collegio resta chi valuta se il piano vi corrisponda ancora. Chi desidera saperne di più su cosa sia esattamente un'ipotesi e come distinguerla da un fatto, lo trova approfondito in cos'è un'ipotesi strategica e come verificare se è ancora valida.
Un collegio che vuole sapere se sta ancora valutando una strategia attuale può iniziare con una verifica gratuita delle ipotesi: un breve giro in cui vengono individuate le principali ipotesi alla base del piano attuale, e per ciascuna diventa visibile quando è stata confermata per l'ultima volta. Non è un giudizio sul piano né un consiglio in materia di personale — è una fotografia della situazione, elaborata prima che la prossima decisione AI sia all'ordine del giorno. La prova di stampa completa, con la visione esterna accanto all'autovalutazione del consiglio di amministrazione, è in preparazione.
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