Το εποπτικό συμβούλιο δεν εγκρίνει κανένα έργο ΤΝ. Αυτό δεν είναι ο ρόλος του και δεν θα έπρεπε να είναι: η διοίκηση αποφασίζει, το συμβούλιο ελέγχει. Όμως η ΤΝ που αναλαμβάνει εργασία αγγίζει ακριβώς τον τομέα για τον οποίο πρέπει να αποφαίνεται η εποπτεία, δηλαδή αν το σχέδιο που παρουσιάζει η διοίκηση εξακολουθεί να βασίζεται σε παραδοχές που ισχύουν. Μια στρατηγική που εγκρίθηκε πέρυσι, βασιζόταν σε μια συγκεκριμένη διάρθρωση κόστους, μια ανάγκη σε προσωπικό, μια ανταγωνιστική θέση. Αν η ΤΝ αναλάβει εργασία σε τμήματα αυτής της διάρθρωσης — άλλοτε πλήρως, άλλοτε με ανθρώπινο έλεγχο που εγκρίνει ή απορρίπτει, άλλοτε καθόλου — τότε το ερώτημα για το συμβούλιο δεν είναι "είναι καλό αυτό το έργο" αλλά "είναι το σχέδιο που εγκρίναμε ακόμη το σχέδιο που υφίσταται".
Το όφελος που έχει το συμβούλιο σε αυτό είναι έγκαιρη εικόνα της φθοράς. Το ρίσκο που έχει είναι να χάσει την αξιοπιστία του αν αποδειχθεί εκ των υστέρων ότι υπέγραψε για μια παραδοχή που δεν ίσχυε εδώ και μήνες. Η εποπτεία που ρωτά για την ΤΝ μόνο όταν αυτή γίνεται ορατή στις οικονομικές καταστάσεις, ρωτά πολύ αργά.
Το συμβούλιο δεν έχει ρόλο στο ερώτημα ποια εργασία ακριβώς αναλαμβάνει η ΤΝ — αυτό είναι εκτέλεση, και αυτό αφορά τη διοίκηση και, όπου αγγίζει το προσωπικό, τις εκάστοτε ισχύουσες νομικές απαιτήσεις για συμμετοχή εργαζομένων και εργατικό δίκαιο. Αυτό που το συμβούλιο μπορεί και θα έπρεπε να ρωτήσει, είναι: ποια παραδοχή κάτω από αυτή τη στρατηγική ελέγχθηκε πρόσφατα, και από ποιον. Αυτό είναι διαφορετικό ερώτημα από το "λειτουργεί", και διαφορετικό ερώτημα από το "επιτρέπεται". Είναι το ερώτημα αν το σχέδιο εξακολουθεί να ταιριάζει με τον κόσμο στον οποίο εκτελείται.
Αυτό το ερώτημα δεν δέχεται απάντηση σε εικασίες. "Πιστεύουμε ότι οι άνθρωποί μας εξακολουθούν να προσφέρουν αξία εδώ" δεν είναι απάντηση επί της οποίας μπορεί να ελέγξει ένα συμβούλιο· είναι μια παραδοχή που η ίδια χρειάζεται ακόμη επιβεβαίωση. Ένα συμβούλιο που ελέγχει σοβαρά τις αποφάσεις ΤΝ δεν ζητά επίδειξη της τεχνολογίας, αλλά έναν κατάλογο: ποιες παραδοχές στηρίζουν αυτό το σχέδιο, και πότε ελέγχθηκε τελευταία καθεμία από αυτές σε σχέση με ό,τι πραγματικά συμβαίνει στην επιχείρηση.
Η τριβή δεν προκύπτει συνήθως από την τεχνολογία, αλλά από τον ρυθμό και από το ποιος το εντοπίζει πρώτος. Μια διοίκηση που έχει χτίσει μια στρατηγική έχει συμφέρον να παραμείνει αυτή σε ισχύ — η αναγνώριση της αλλαγής είναι για έναν διευθύνοντα διαφορετική συζήτηση από την πρόληψη της αλλαγής. Το συμβούλιο έχει το αντίθετο συμφέρον: πρέπει να δει εγκαίρως πότε μια παραδοχή αρχίζει να μετακινείται, ακόμη κι αν αυτό είναι δυσάρεστο για όποιον έχει καταστρώσει το σχέδιο.
Αυτή είναι η ίδια τάση που εμφανίζεται και αλλού στο τραπέζι. Αυτό που παρακολουθεί ο διευθύνων σύμβουλος όταν η ΤΝ αναλαμβάνει εργασία είναι συχνά το αφήγημα προς την αγορά και τον οργανισμό· αυτό που κρατά σε εγρήγορση τον οικονομικό διευθυντή στην ίδια μετατόπιση είναι η βάση κόστους και ο σχεδιασμός δυναμικότητας· αυτό που βλέπει να αλλάζει ένας εμπορικός διευθυντής είναι η υπόσχεση προς τον πελάτη. Το συμβούλιο δεν κάθεται σε καμία από αυτές τις καρέκλες, αλλά ακούει τη διατομή: είναι το όργανο που μπορεί να ρωτήσει αν αυτές οι τρεις εικόνες εξακολουθούν να ταιριάζουν μεταξύ τους, ή αν έχουν πλέον αποκλίνει χωρίς κανείς να το έχει διατυπώσει. Αυτό συμβαίνει συχνότερα απ' όσο θα ήθελε ένα συμβούλιο, και είναι ακριβώς ο λόγος για τον οποίο η διαφωνία για τις προτεραιότητες στη διοίκηση ανάγεται τόσο συχνά σε μια παραδοχή που ο ένας διευθύνων έχει ήδη εγκαταλείψει και ο άλλος εξακολουθεί να κρατά.
Σε ορισμένες επιχειρήσεις υπάρχει ήδη μια επισκόπηση ποιες εργασίες μπορεί να αναλάβει η ΤΝ, ποιες τελούν υπό έλεγχο και ποιες παραμένουν ανθρώπινη εργασία, και αυτή η επισκόπηση αναθεωρείται περιοδικά. Εκεί το συμβούλιο μπορεί να θέσει το ερώτημά του και να λάβει συγκεκριμένη απάντηση. Σε άλλες επιχειρήσεις αυτή η επισκόπηση δεν υπάρχει, και το ερώτημα απαντάται με μια εντύπωση: "το επεξεργαζόμαστε", "προχωρά". Η διαφορά δεν έγκειται στον κλάδο ούτε στο μέγεθος της επιχείρησης. Έγκειται στο αν κάποιος έχει καταγράψει ποτέ τις παραδοχές κάτω από τη στρατηγική ως παραδοχές, αντί ως αδιαμφισβήτητα γεγονότα. Όπου αυτό έχει συμβεί, το ερώτημα του συμβουλίου είναι μια συζήτηση δεκαπέντε λεπτών. Όπου αυτό δεν έχει συμβεί, κάθε απόφαση ΤΝ είναι μια νέα συζήτηση χωρίς κοινή αφετηρία.
Το υποκείμενο ερώτημα — ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναλάβει η ΤΝ, και ποιο τμήμα παραμένει ανθρώπινη εργασία ή τελεί υπό έλεγχο — χαρτογραφείται ανά εργασία με το εργαλείο σάρωσης εργασιών της FTE TO AI, ανεξάρτητα από τι κάνει στη συνέχεια διοικητικά το συμβούλιο με αυτό. Αυτή είναι ακριβώς η διάκριση: η σάρωση παρέχει την εικόνα των γεγονότων, το συμβούλιο παραμένει αυτός που κρίνει αν το σχέδιο εξακολουθεί να ταιριάζει σε αυτήν. Όποιος θέλει να γνωρίζει περισσότερα για το τι είναι ακριβώς μια παραδοχή και πώς διαχωρίζεται από ένα γεγονός, το βρίσκει αναπτυγμένο στο τι είναι μια στρατηγική παραδοχή και πώς διαπιστώνετε αν εξακολουθεί να ισχύει.
Ένα συμβούλιο που θέλει να γνωρίζει αν εξακολουθεί να ελέγχει βάσει επίκαιρης στρατηγικής, μπορεί να ξεκινήσει με έναν δωρεάν έλεγχο παραδοχών: έναν σύντομο γύρο στον οποίο προσδιορίζονται οι σημαντικότερες παραδοχές κάτω από το τρέχον σχέδιο, και για κάθε παραδοχή γίνεται ορατό πότε επιβεβαιώθηκε για τελευταία φορά. Αυτό δεν είναι κρίση για το σχέδιο ούτε συμβουλή για το προσωπικό — είναι μια απεικόνιση της κατάστασης, που καταρτίζεται πριν την επόμενη απόφαση ΤΝ βρεθεί στην ημερήσια διάταξη. Η πλήρης δοκιμαστική εκτύπωση, με την εξωτερική εικόνα δίπλα στο αυτο-σχέδιο της διοίκησης, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.