Μια στρατηγική βασίζεται σε έναν σωρό παραδοχών που κανείς δεν εκφράζει πλέον φωναχτά. Σχετικά με τι κάνουν οι άνθρωποι, τι κοστίζει αυτό, και πόσο συχνά πρέπει να το ξανακάνεις. Η AI που αναλαμβάνει εργασία επηρεάζει ακριβώς αυτό το επίπεδο. Όχι με μια ανακοίνωση, αλλά σταδιακά: μια ομάδα που πέρυσι χρειαζόταν τρεις ημέρες για μια ανάλυση, το κάνει τώρα σε λίγες ώρες με επίβλεψη πάνω σε αυτό. Η παραδοχή σχετικά με τον χρόνο διεκπεραίωσης έχει τότε ήδη εκπέσει, ακόμη κι αν κανείς δεν την έχει ανακαλέσει. Για έναν CEO αυτό είναι το πρόβλημα: η στρατηγική στα χαρτιά εξακολουθεί να ισχύει, αλλά η τεκμηρίωση από πίσω της μετατοπίζεται.
Η ερώτηση δεν είναι "πού μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε AI". Αυτή η ερώτηση ταιριάζει σε ένα έργο, με έναν υπεύθυνο και μια προθεσμία. Η ερώτηση που ταιριάζει σε αυτόν τον ρόλο είναι ευρύτερη: ποιες παραδοχές κάτω από τη στρατηγική μας έχουν αλλάξει την τελευταία περίοδο, και το γνωρίζουμε αυτό, ή απλώς το υποθέτουμε; Αυτή είναι μια ερώτηση για τον οργανισμό ως σύνολο, όχι για ένα τμήμα. Ένας CEO θέλει να γνωρίζει αν η εικόνα που μοιράζεται η διοίκηση εξακολουθεί να αντιστοιχεί σε αυτό που συμβαίνει έξω και σε αυτό που πράγματι αλλάζει μέσα.
Μια απάντηση που δεν επαρκεί είναι μια λίστα με εφαρμογές AI χωρίς συνέπεια για τις παραδοχές στις οποίες βασίζονται. Δέκα παραδείγματα εργασιών που αναλαμβάνει η AI, χωρίς να λέει κανείς: και γι' αυτό η παραδοχή Χ δεν ισχύει πλέον, δεν είναι απάντηση στην ερώτηση ενός CEO. Είναι μια απογραφή, όχι μια δοκιμή αντοχής. Αυτό που χρειάζεται δεν είναι μια ενημέρωση τεχνολογίας αλλά μια δήλωση για το αν το σχέδιο εξακολουθεί να ισχύει. Αν κανείς δεν μπορεί να κάνει αυτή τη δήλωση, αυτό καθαυτό είναι ήδη το εύρημα.
Σε ορισμένες επιχειρήσεις αυτό είναι ήδη συνήθης πρακτική: για κάθε εργασία έχει καταγραφεί αν η AI την αναλαμβάνει, την αναλαμβάνει εν μέρει με ανθρώπινο έλεγχο που εγκρίνει ή απορρίπτει με αιτιολογία, ή αν παραμένει ανθρώπινη εργασία. Εκεί αυτή η κατηγοριοποίηση αναθεωρείται περιοδικά, επειδή οι δυνατότητες μετατοπίζονται. Σε άλλες επιχειρήσεις αυτή η κατηγοριοποίηση δεν υπάρχει και όλα λειτουργούν ακόμη με βάση την υπόθεση του περασμένου έτους. Η διαφορά δεν βρίσκεται στον κλάδο ή στο μέγεθος, αλλά στο αν κάποιος στην κορυφή έχει θέσει την ερώτηση και έχει καθορίσει μια σταθερή στιγμή για να αναθεωρήσει την απάντηση. Χωρίς αυτή τη στιγμή, μια παραδοχή παραμένει έγκυρη λόγω απουσίας αντίρρησης, όχι επειδή έχει ελεγχθεί.
Ο κίνδυνος για αυτόν τον ρόλο δεν είναι ότι η AI εισάγεται πολύ γρήγορα, αλλά ότι η στρατηγική αποσυνδέεται σιωπηλά από την πραγματικότητα στην οποία έχει χτιστεί. Ένα σχέδιο που στηρίζεται σε μια ανταγωνιστική θέση, μια δομή κόστους ή έναν χρόνο διεκπεραίωσης που δεν ισχύει πλέον, δίνει ψευδή ασφάλεια. Αυτό γίνεται ορατό μόνο τη στιγμή που ένα αποτέλεσμα δεν εμφανίζεται, και τότε η ερώτηση "το γνωρίζαμε αυτό" είναι δυσάρεστη να απαντηθεί. Αυτό που έχει να κερδίσει ένας CEO δεν είναι ταχύτητα καθαυτή, αλλά έναν οργανισμό που γνωρίζει ποιες παραδοχές εξακολουθούν να ισχύουν και ποιες χρειάζονται προσοχή, πριν αυτό το δείξει ένας αριθμός.
Ένας CFO κοιτάζει τι σημαίνει η AI για το κόστος και τον κίνδυνο, ένας διευθυντής λειτουργιών τι σημαίνει για τις διαδικασίες που λειτουργούν σήμερα, ένας εμπορικός διευθυντής τι σημαίνει για τον τρόπο εξυπηρέτησης των πελατών, και ένας διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού τι σημαίνει για την οργάνωση της εργασίας. Ένας CEO πρέπει να συνθέσει αυτές τις τέσσερις εικόνες, και εκεί ακριβώς προκύπτει η σύγκρουση: κάθε ρόλος βλέπει καθαρά το δικό του κομμάτι και έχει περιορισμένη εικόνα του υπόλοιπου. Πώς φαίνεται αυτή η τάση από κάθε θέση περιγράφεται στο τι ερωτήσεις θέτει ένας cfo σχετικά με το κόστος και τον κίνδυνο στην AI, στο τι βλέπει να αλλάζει ένας διευθυντής λειτουργιών στις τρέχουσες διαδικασίες και στο τα ζητήματα προσωπικού που έχουν δικές τους νομικές απαιτήσεις όταν η AI αναλαμβάνει εργασία. Ένας CEO που γνωρίζει μόνο τη δική του εκδοχή, καθοδηγεί με βάση μια ελλιπή εικόνα, ακόμη κι αν αυτή η εικόνα ακούγεται πειστική εσωτερικά.
Το λάθος που εισχωρεί πιο εύκολα είναι να λαμβάνεις τον δικό σου οργανισμό ως σημείο αναφοράς και να αναζητάς τον έξω κόσμο για επιβεβαίωση. Το αντίστροφο λειτουργεί καλύτερα: πρώτα να δεις τι αλλάζει πράγματι στον κλάδο, στη νομοθεσία και στους ανταγωνιστές, και να θέσεις αυτή την εικόνα δίπλα στην αυτοεικόνα της διοίκησης. Τι σημαίνει αυτό στην πράξη, αναλύεται στη σελίδα για τη σκέψη outside-in ως αντίβαρο σε μια εσωστρεφή εικόνα διοίκησης. Εκεί όπου οι δύο εικόνες αποκλίνουν, βρίσκεται συχνά ακριβώς η παραδοχή που χρειάζεται αντικατάσταση.
Μια στρατηγική επιλογή πριν από δύο χρόνια είχε έναν λόγο. Αυτός ο λόγος σπάνια καταγράφεται κάπου, με αποτέλεσμα κανείς να μην μπορεί να επιβεβαιώσει αν εξακολουθεί να ισχύει τώρα που η AI αναλαμβάνει ένα μέρος της υποκείμενης εργασίας. Πώς μια διοίκηση το καταγράφει σωστά, ώστε μια επιλογή να μπορεί να επαληθευτεί αργότερα αντί να θυμηθεί, περιγράφεται στη σελίδα για πώς καταγράφετε γιατί ελήφθη τότε μια στρατηγική επιλογή. Χωρίς αυτή την καταγραφή, ο μόνος τρόπος να δοκιμαστεί μια παραδοχή παραμένει: να περιμένεις μέχρι να καταρρεύσει ορατά.
Όλες αυτές οι ερωτήσεις συγκλίνουν σε μια ερώτηση που κανένα μέλος της διοίκησης δεν μπορεί να απαντήσει μόνο του: ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναλάβει η AI, ποιο μέρος απαιτεί επίβλεψη, και ποιο μέρος παραμένει ανθρώπινη εργασία. Αυτή η ερώτηση απαντάται ανά εργασία με τη σάρωση εργασίας της FTE TO AI.
Ένα πρώτο βήμα δεν είναι να ξεκινήσετε ένα έργο, αλλά να ονομάσετε τις παραδοχές στις οποίες βασίζεται η τρέχουσα στρατηγική. Ένας δωρεάν έλεγχος παραδοχών είναι ένας σύντομος γύρος στον οποίο ονομάζετε τις σημαντικότερες παραδοχές σας και βλέπετε για κάθε παραδοχή πότε επιβεβαιώθηκε τελευταία φορά. Η πλήρης στρατηγική δοκιμή αντοχής, με την εξωτερική εικόνα δίπλα στο αυτο-σχέδιο της διοίκησης, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.