En strategi hviler på en stak antagelser, som ingen længere siger højt. Om hvad mennesker gør, hvad det koster, og hvor ofte man skal gøre det igen. AI der overtager arbejde rammer netop det lag. Ikke med en meddelelse, men gradvist: et team der sidste år brugte tre dage på en analyse, gør det nu på nogle timer med tilsyn på. Antagelsen om gennemløbstid er dermed allerede forældet, også selvom ingen har trukket den tilbage. For en CEO er det problemet: strategien på papiret stemmer stadig, men begrundelsen bag den er ved at forskyde sig.
Spørgsmålet er ikke "hvor kan vi bruge AI". Det spørgsmål passer til et projekt, med en ejer og en deadline. Spørgsmålet der passer til denne rolle, er bredere: hvilke antagelser under vores strategi har ændret sig i den seneste periode, og ved vi det, eller antager vi det bare? Det er et spørgsmål om organisationen som helhed, ikke om en afdeling. En CEO vil vide, om det billede direktionen deler, stadig stemmer overens med det, der sker udenfor, og med det, der reelt ændrer sig indenfor.
Et svar der ikke er tilstrækkeligt, er en liste med AI-anvendelser uden konsekvens for de antagelser, den hviler på. Ti eksempler på opgaver som AI overtager, uden at nogen siger: og derfor holder antagelse X ikke længere, er ikke et svar på en CEO's spørgsmål. Det er en opgørelse, ikke en trykprøve. Det han har brug for, er ikke en teknologiopdatering, men en udtalelse om, hvorvidt planen stadig holder. Hvis ingen kan afgive den udtalelse, er det i sig selv fundet.
I nogle virksomheder er dette allerede almindeligt arbejde: for hver opgave er det fastlagt, om AI overtager den, delvist overtager den med menneskeligt tilsyn der godkender eller afviser med begrundelse, eller om det forbliver menneskeligt arbejde. Der bliver den inddeling revideret jævnligt, fordi mulighederne forskyder sig. I andre virksomheder findes den inddeling ikke, og alt kører stadig på sidste års antagelse. Forskellen ligger ikke i branchen eller størrelsen, men i om nogen i toppen har stillet spørgsmålet og har indrettet et fast tidspunkt til at genoverveje svaret. Uden det tidspunkt forbliver en antagelse gyldig i mangel af modsigelse, ikke fordi den er kontrolleret.
Risikoen for denne rolle er ikke, at AI indføres for hurtigt, men at strategien stille og roligt løsner sig fra den virkelighed, den er bygget på. En plan der forudsætter en konkurrenceposition, en omkostningsstruktur eller en gennemløbstid der ikke længere stemmer, giver en falsk tryghed. Det bliver først synligt i det øjeblik et resultat udebliver, og så er spørgsmålet "vidste vi dette" ubehageligt at besvare. Det en CEO har at vinde, er ikke hastighed i sig selv, men en organisation der ved, hvilke antagelser der stadig er gyldige, og hvilke der kræver opmærksomhed, før et tal viser det.
En CFO ser på, hvad AI betyder for omkostninger og risiko, en driftsdirektør på, hvad det betyder for processer der kører i dag, en kommerciel direktør på, hvad det betyder for måden kunder betjenes på, og en HR-direktør på, hvad det betyder for organiseringen af arbejdet. En CEO skal lægge disse fire billeder sammen, og det er der, sammenstødet opstår: hver rolle ser sin egen del skarpt og har begrænset indblik i resten. Hvordan den spænding ser ud fra hver position, er beskrevet i de spørgsmål en CFO stiller om omkostninger og risiko ved AI, i hvad en driftsdirektør ser ændre sig i løbende processer og i de personalespørgsmål der ved AI-overtagelse har egne lovmæssige krav. En CEO der kun kender sin egen version, styrer efter et ufuldstændigt billede, også selvom det billede lyder overbevisende internt.
Den fejl der lettest sniger sig ind, er at tage egen organisation som udgangspunkt og hente omverdenen ind som bekræftelse. Den omvendte rækkefølge fungerer bedre: først se hvad der reelt ændrer sig i branchen, i regulering og hos konkurrenter, og lægge det billede ved siden af direktionens selvbillede. Hvad det betyder i praksis, er uddybet på siden om outside-in-tænkning som modvægt til et indadvendt direktionsbillede. Hvor de to billeder afviger fra hinanden, ligger ofte netop den antagelse der trænger til udskiftning.
Et strategisk valg fra to år siden havde en grund. Den grund er sjældent nedskrevet nogen steder, hvilket betyder, at ingen kan efterprøve, om den stadig gælder, nu hvor AI overtager en del af det underliggende arbejde. Hvordan en direktion faktisk dokumenterer det, så et valg senere kan efterprøves i stedet for at skulle huskes, er beskrevet på siden om hvordan man dokumenterer hvorfor et strategisk valg dengang blev truffet. Uden den dokumentation er den eneste måde at efterprøve en antagelse på: at vente til den synligt brister.
Alle disse spørgsmål samler sig i ét spørgsmål, som ingen af direktionsmedlemmerne kan besvare alene: hvilket arbejde i denne virksomhed kan reelt overtages af AI, hvilken del kræver tilsyn, og hvilken del forbliver menneskeligt arbejde. Det spørgsmål besvares opgave for opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI.
Et første skridt er ikke at igangsætte et projekt, men at navngive de antagelser den nuværende strategi hviler på. Et gratis antagelsestjek er en kort runde, hvor De navngiver Deres vigtigste antagelser og for hver antagelse ser, hvornår den sidst blev bekræftet. Den fulde strategiske trykprøve, med udefra-billedet ved siden af direktionens eget plot, er under udvikling.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.