Strategija se temelji na nizu pretpostavki koje nitko više ne izgovara glasno. O tome što ljudi rade, koliko to košta i koliko često se to mora ponovno napraviti. AI koji preuzima posao dotiče baš taj sloj. Ne objavom, nego postupno: timu koji je prošle godine za analizu trebao tri dana, sada treba nekoliko sati s nadzorom. Pretpostavka o vremenu izvršenja tada je već zastarjela, i to čak ako je nitko nije formalno povukao. Za izvršnog direktora to je problem: strategija na papiru još izgleda ispravno, ali temelji na kojima se zasniva pomiču se.
Pitanje nije "gdje možemo primijeniti AI". To pitanje pristaje projektu, s vlasnikom i rokom. Pitanje koje pristaje ovoj ulozi je šire: koje su se pretpostavke ispod naše strategije promijenile u proteklom razdoblju, i znamo li to, ili to samo pretpostavljamo? To je pitanje o organizaciji kao cjelini, ne o jednom odjelu. Izvršni direktor želi znati odgovara li slika koju uprava zajedno drži još uvijek onome što se događa izvana i onome što se stvarno mijenja unutra.
Odgovor koji nije dovoljan jest popis primjena AI-a bez posljedica za pretpostavke na kojima se te primjene temelje. Deset primjera zadataka koje AI preuzima, bez da netko kaže: i zato pretpostavka X više ne vrijedi, nije odgovor na pitanje izvršnog direktora. To je popis, a ne provjera otpornosti. Što mu je potrebno nije tehnološka novost, nego izjava o tome vrijedi li plan još. Ako nitko ne može dati tu izjavu, to je već sam po sebi nalaz.
U nekim tvrtkama ovo je već redovan posao: po zadatku je utvrđeno preuzima li ga AI, preuzima li ga djelomično uz ljudski nadzor koji odobrava ili odbija s razlogom, ili ostaje ljudski posao. Tamo se ta podjela periodično revidira, jer se mogućnosti mijenjaju. U drugim tvrtkama ta podjela ne postoji i sve se još temelji na pretpostavci iz prošle godine. Razlika nije u sektoru ili veličini, nego u tome je li netko na vrhu postavio to pitanje i uspostavio fiksni trenutak za ponovno provjeravanje odgovora. Bez tog trenutka pretpostavka ostaje važeća zbog nedostatka protuargumenta, a ne zato što je provjerena.
Rizik za ovu ulogu nije da se AI uvodi previše brzo, nego da se strategija tiho odvaja od stvarnosti na kojoj je izgrađena. Plan koji polazi od konkurentske pozicije, troškovne strukture ili vremena izvršenja koje više ne odgovara stvarnosti, daje lažni osjećaj sigurnosti. To postaje vidljivo tek kad rezultat izostane, a tada je na pitanje "jesmo li to znali" neugodno odgovoriti. Što izvršni direktor ima za dobiti nije brzina sama po sebi, nego organizacija koja znade koje su pretpostavke još valjane a koje traže pažnju, prije nego to pokaže neki broj.
Financijski direktor gleda što AI znači za troškove i rizik, direktor operacija što znači za procese koji se danas provode, komercijalni direktor što znači za način na koji se opslužuju klijenti, a direktor ljudskih resursa što znači za organizaciju rada. Izvršni direktor mora te četiri slike spojiti, i tu nastaje sudar: svaka uloga oštro vidi svoj dio, a ima malo uvida u ostatak. Kako ta napetost izgleda sa svake pozicije opisano je za pitanja koja financijski direktor postavlja o troškovima i riziku kod AI-a, za što direktor operacija vidi da se mijenja u tekućim procesima i za kadrovska pitanja koja kod preuzimanja poslova od strane AI-a imaju svoje zakonske zahtjeve. Izvršni direktor koji poznaje samo svoju verziju, upravlja na temelju nepotpune slike, i to čak ako ta slika iznutra zvuči uvjerljivo.
Greška koja se najlakše uvuče jest uzeti vlastitu organizaciju kao polazište i tražiti izvana potvrdu za nju. Obrnuto djeluje bolje: prvo pogledati što se stvarno mijenja u sektoru, u regulativi i kod konkurenata, a onda tu sliku usporediti sa samoslikom uprave. Što to znači u praksi, razrađeno je na stranici o outside-in razmišljanju kao protuteži prema unutra usmjerenoj slici uprave. Gdje se te dvije slike razilaze, tamo se često nalazi baš pretpostavka koju treba zamijeniti.
Strateška odluka od prije dvije godine imala je razlog. Taj razlog rijetko je negdje zapisan, pa nitko ne može provjeriti vrijedi li još sada kad AI preuzima dio temeljnog posla. Kako uprava to ipak zapisuje, tako da se odluka kasnije može provjeriti umjesto samo prisjetiti, opisano je na stranici o tome kako zapisati zašto je strateška odluka u to vrijeme donesena. Bez tog zapisa, jedini način provjere pretpostavke ostaje: čekati dok vidljivo ne popuca.
Sva ova pitanja spajaju se u jedno pitanje koje nitko od članova uprave ne može sam odgovoriti: koji posao u ovoj tvrtki stvarno može preuzeti AI, koji dio traži nadzor, a koji dio ostaje ljudski posao. Na to pitanje se odgovara po zadatku, pomoću radne analize (werkscan) tvrtke FTE TO AI.
Prvi korak nije pokretanje projekta, nego imenovanje pretpostavki na kojima se temelji trenutna strategija. Besplatna provjera pretpostavki kratka je runda u kojoj imenujete svoje najvažnije pretpostavke i za svaku vidite kada je posljednji put potvrđena. Potpuna strateška provjera otpornosti, s vanjskom slikom pored samoprocjene uprave, u izradi je.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.