Una strategia poggia su una pila di presupposti che nessuno pronuncia più ad alta voce. Su cosa fanno le persone, quanto costa, e ogni quanto occorre rifarlo. L'AI che subentra nel lavoro tocca proprio quello strato. Non con un annuncio, ma gradualmente: un team che l'anno scorso aveva bisogno di tre giorni per un'analisi, ora la fa in poche ore con supervisione. Il presupposto sui tempi di realizzazione è già decaduto, anche se nessuno lo ha ritirato ufficialmente. Per un CEO è questo il problema: la strategia sulla carta è ancora corretta, ma le basi che la sostengono si stanno spostando.
La domanda non è "dove possiamo impiegare l'AI". Quella domanda si addice a un progetto, con un responsabile e una scadenza. La domanda adatta a questo ruolo è più ampia: quali presupposti alla base della nostra strategia sono cambiati nell'ultimo periodo, e lo sappiamo, o lo diamo semplicemente per scontato? È una domanda sull'organizzazione nel suo insieme, non su un reparto. Un CEO vuole sapere se l'immagine condivisa dal management corrisponde ancora a quanto accade all'esterno e a quanto sta effettivamente cambiando all'interno.
Una risposta insufficiente è un elenco di applicazioni AI senza conseguenze per i presupposti su cui poggiano. Dieci esempi di compiti che l'AI subentra a svolgere, senza che nessuno dica: e quindi il presupposto X non è più valido, non è una risposta alla domanda di un CEO. È un inventario, non una prova di tenuta. Ciò di cui ha bisogno non è un aggiornamento tecnologico ma un'affermazione su se il piano regge ancora. Se nessuno riesce a fare quell'affermazione, questo è già di per sé il riscontro.
In alcune aziende questo è già lavoro ordinario: per ogni compito è stabilito se l'AI lo sostituisce, lo sostituisce in parte con supervisione umana che approva o respinge motivando, oppure se resta lavoro umano. Lì quella suddivisione viene rivista periodicamente, perché le possibilità si spostano. In altre aziende quella suddivisione non esiste e tutto gira ancora sul presupposto dell'anno scorso. La differenza non sta nel settore o nelle dimensioni, ma nel fatto che qualcuno ai vertici abbia posto la domanda e abbia fissato un momento regolare per rivedere la risposta. Senza quel momento, un presupposto resta valido per mancanza di contraddittorio, non perché sia stato verificato.
Il rischio per questo ruolo non è che l'AI venga introdotta troppo in fretta, ma che la strategia si stacchi silenziosamente dalla realtà su cui è costruita. Un piano che parte da una posizione competitiva, una struttura di costi o un tempo di realizzazione non più corretti dà una falsa sicurezza. Questo diventa visibile solo nel momento in cui un risultato manca, e allora la domanda "lo sapevamo" è sgradevole a cui rispondere. Ciò che un CEO ha da guadagnare non è la velocità in sé, ma un'organizzazione che sa quali presupposti sono ancora validi e quali richiedono attenzione, prima che un dato lo mostri.
Un CFO guarda a cosa significa l'AI per i costi e il rischio, un direttore operativo a cosa significa per i processi che girano oggi, un direttore commerciale a cosa significa per il modo in cui i clienti vengono serviti, e un direttore HR a cosa significa per l'organizzazione del lavoro. Un CEO deve mettere insieme queste quattro immagini, ed è lì che nasce lo scontro: ogni ruolo vede nitidamente la propria parte e ha poca visibilità sul resto. Come si presenta questa tensione da ciascuna posizione è descritto per le domande che pone un CFO su costi e rischio con l'AI, per ciò che un direttore operativo vede cambiare nei processi in corso e per le questioni relative al personale che con l'AI hanno requisiti legali propri. Un CEO che conosce solo la propria versione guida su un'immagine incompleta, anche se quell'immagine suona convincente internamente.
L'errore che si insinua più facilmente è prendere la propria organizzazione come punto di partenza e cercare il mondo esterno come conferma. Il contrario funziona meglio: guardare prima cosa cambia effettivamente nel settore, nella normativa e presso i concorrenti, e affiancare quell'immagine all'autopercezione del management. Cosa significhi questo in pratica è illustrato nella pagina su il pensiero outside-in come contrappeso a una visione del management rivolta verso l'interno. Dove le due immagini divergono, si trova spesso proprio il presupposto da sostituire.
Una scelta strategica di due anni fa aveva una ragione. Quella ragione raramente è annotata da qualche parte, per cui nessuno può verificare se sia ancora valida ora che l'AI subentra in parte del lavoro sottostante. Come un management possa metterlo per iscritto, in modo che una scelta possa essere verificata in seguito invece che ricordata, è illustrato nella pagina su come mettere per iscritto perché a suo tempo è stata fatta una scelta strategica. Senza questa documentazione, l'unico modo per verificare un presupposto resta: aspettare che si rompa in modo visibile.
Tutte queste domande confluiscono in una domanda a cui nessuno dei membri del management può rispondere da solo: quale lavoro in questa azienda è realmente sostituibile dall'AI, quale parte richiede supervisione, e quale parte resta lavoro umano. A quella domanda si risponde compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Un primo passo non è avviare un progetto, ma nominare i presupposti su cui poggia la strategia attuale. Una verifica gratuita dei presupposti è un breve giro in cui lei nomina i suoi presupposti principali e vede, per ciascuno, quando è stato confermato l'ultima volta. La prova di tenuta strategica completa, con l'immagine esterna affiancata all'autovalutazione del management, è in fase di realizzazione.
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