Un piano del personale è costruito su presupposti su quanto costa il lavoro, chi lo svolge e quante persone sono necessarie per farlo. Questi presupposti di solito non compaiono in un documento HR. Compaiono nel budget, nell'organico, nella struttura delle funzioni. Quando l'IA in qualche parte dell'azienda sostituisce o co-sostituisce un'attività, uno di questi presupposti si sposta senza che ci sia un momento in cui qualcuno dica: questo non è più corretto. Il direttore HR spesso non è chi causa questo spostamento, ma è chi per primo ne vede le conseguenze nell'organico.
La domanda che si pone il direttore HR non è se l'IA sostituirà il lavoro. Questo sta già accadendo, per singola attività, con un ritmo che varia da reparto a reparto. La domanda è quali funzioni sono composte da attività che ora sono in larga parte o in parte svolte dall'IA, e quali funzioni non lo sono — e se la struttura delle funzioni mostra ancora questa differenza.
Il lavoro si divide in parti: attività che l'IA può svolgere, attività in cui una persona approva o respinge con motivazione, e attività che restano lavoro umano. Una funzione quasi mai appartiene a una sola categoria. Un consulente, un pianificatore, un addetto all'intake ha un mix delle tre, e questo mix cambia da team a team, da sistema a sistema, in base al livello di supervisione che l'azienda vuole implementare. Chi ragiona a livello di funzione — "questo ruolo scomparirà", "quel ruolo rimarrà" — non vede questo mix e trae conclusioni che non corrispondono a ciò che accade nella pratica.
Una risposta che il direttore HR non accetta è una stima senza fonte: una percentuale di funzioni che scomparirebbero, presentata come un fatto. Ogni cifra su IA e lavoro dipende dalle attività analizzate, dal ritmo di implementazione e dal livello di supervisione scelto dall'azienda. Senza questo contesto, una cifra è un presupposto che qualcuno ha omesso di segnalare.
Allo stesso modo, il direttore HR non accetta che un risultato generato dall'IA venga usato come fondamento di una decisione di licenziamento. Per tale decisione valgono requisiti legali specifici, che non vengono sostituiti da un'analisi delle attività. Ciò che un'analisi delle attività offre invece è una visione di quanta capacità si libera in un team e dove tale capacità può essere reimpiegata. Cosa ne fa il datore di lavoro, spetta al datore di lavoro.
Il lato finanziario della direzione calcola spesso in termini di riduzione di fte: meno teste, meno costo del personale. Il direttore HR calcola in ore liberate e nella domanda su cosa farne — riqualificazione, riorganizzazione, nuove attività che restano comunque lavoro umano. Non è una differenza di ambizione, è una differenza in ciò che si misura. Chi guarda solo al lato dei costi non vede che la capacità liberata è anche un'opportunità per svolgere lavoro che prima non aveva tempo dedicato.
Il lato operativo della direzione vuole spesso implementare rapidamente dove possibile. L'HR vuole sapere se la supervisione connessa a un'attività è effettivamente stata organizzata — chi approva, sulla base di quale motivazione, e cosa succede se quella persona non è d'accordo. Un'attività che "l'IA può svolgere" diventa, senza quella supervisione, un'attività che nessuno più controlla, e questo riguarda direttamente ciò di cui l'HR è responsabile: come è organizzato il lavoro in azienda e chi ne è responsabile.
In alcune aziende la struttura delle funzioni è già stata aggiornata: le attività sono state riclassificate in base a ciò che fa l'IA, ciò che richiede supervisione e ciò che resta lavoro umano, e l'organico è stato adeguato di conseguenza. In altre aziende la struttura delle funzioni è rimasta esattamente com'era tre anni fa, mentre le attività sottostanti sono già cambiate. La differenza di solito non sta nell'ambizione ma nel ritmo: le aziende che verificano periodicamente i presupposti alla base del loro organico vedono il cambiamento in anticipo. Le aziende che non lo fanno lo notano solo quando il numero di richieste di ricollocazione o riqualificazione aumenta improvvisamente.
La stessa domanda si pone in altri punti del tavolo direttivo, con un peso diverso: come un partner di private equity guarda allo stesso cambiamento in una partecipazione, come un banchiere rivaluta la struttura dei costi di un'azienda quando le attività vengono meno, e come il consiglio di sorveglianza svolge il proprio ruolo nelle decisioni su IA e lavoro. Il direttore HR che discute la propria questione sull'organico solo internamente non vede che questi altri ruoli seguono già lo stesso cambiamento dal proprio punto di vista.
La domanda di fondo — quale lavoro in questa azienda può realmente essere svolto dall'IA, quale lavoro richiede supervisione e quale lavoro resta lavoro umano — viene mappata per singola attività con la scansione del lavoro di FTE TO AI, in modo che la discussione sull'organico non debba basarsi su una stima. Questo non sostituisce la politica HR, ma costituisce la base fattuale su cui tale politica può verificare nuovamente i propri presupposti.
Un piano di organico basato su presupposti superati non si rivela sbagliato perché è stato scritto male. Si rivela sbagliato perché nessuno sa più quando il presupposto è stato controllato per l'ultima volta. Una verifica gratuita dei presupposti offre un primo passo in questa direzione: un breve percorso in cui indica i suoi presupposti principali su lavoro e capacità, e per ciascun presupposto vede quando è stato confermato l'ultima volta. La prova di stampa completa, che confronta questo con i dati di settore esterni e i presupposti del resto della direzione, è in fase di sviluppo.
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