Um plano de pessoal é construído sobre pressupostos sobre o que o trabalho custa, quem o faz e quantas pessoas são necessárias para tal. Esses pressupostos geralmente não estão num documento de RH. Estão no orçamento, no quadro de pessoal, na estrutura de funções. Quando a IA assume ou parcialmente assume uma tarefa em algum lugar da empresa, um desses pressupostos desloca-se sem que haja um momento em que alguém diga: isto já não é válido. O diretor de RH muitas vezes não é quem causa a mudança, mas é quem primeiro vê as consequências refletidas no quadro de pessoal.
A pergunta que o diretor de RH se faz não é se a IA está a assumir trabalho. Isso já está a acontecer, tarefa por tarefa, a um ritmo que varia por departamento. A pergunta é quais funções são compostas por tarefas que já são, em grande parte ou parcialmente, realizadas por IA, e quais funções não são — e se a estrutura de funções ainda reflete essa diferença.
O trabalho divide-se em partes: tarefas que a IA pode assumir, tarefas em que um humano aprova ou reprova com fundamento, e tarefas que continuam a ser trabalho humano. Uma função quase nunca é apenas uma categoria. Um consultor, um planeador, um responsável de admissão tem uma combinação das três, e essa combinação varia por equipa, por sistema, pela quantidade de supervisão que a empresa quer incorporar. Quem raciocina a nível de função — "esta função vai desaparecer", "aquela função mantém-se" — não vê essa combinação e tira conclusões que não correspondem ao que realmente acontece na prática.
Uma resposta que o diretor de RH não aceita é uma estimativa sem fonte: uma percentagem de funções que desapareceriam, apresentada como um facto. Todos os números sobre IA e trabalho dependem das tarefas analisadas, do ritmo de implementação e do nível de supervisão que a empresa escolhe. Sem esse contexto, um número é um pressuposto que alguém se esqueceu de mencionar.
O diretor de RH também não aceita que um resultado de IA seja usado como fundamento para uma decisão de despedimento. Para essa decisão aplicam-se requisitos legais próprios, que não são substituídos por uma análise de tarefas. O que uma análise de tarefas oferece é uma visão sobre quanta capacidade fica disponível numa equipa e onde essa capacidade pode ser reaplicada. O que um empregador faz com isso é da responsabilidade do empregador.
O lado financeiro da direção costuma raciocinar em termos de redução de fte: menos cabeças, menos custos salariais. O diretor de RH raciocina em termos de horas libertadas e na pergunta sobre o que fazer com elas — requalificação, redistribuição, novas tarefas que permanecem trabalho humano. Isto não é uma diferença de ambição, é uma diferença no que cada um mede. Quem olha apenas para o lado dos custos não percebe que a capacidade libertada é também uma oportunidade para realizar trabalho que antes não tinha tempo disponível.
O lado operacional da direção costuma querer implementar rapidamente onde for possível. O RH quer saber se a supervisão que corresponde a uma tarefa está realmente estabelecida — quem aprova, com que fundamento, e o que acontece se essa pessoa não concordar. Uma tarefa que "a IA pode assumir" torna-se, sem essa supervisão, uma tarefa que já ninguém controla, e isso toca diretamente na responsabilidade do RH: como o trabalho está organizado na empresa e quem é responsável por isso.
Em algumas empresas, a estrutura de funções já foi atualizada: as tarefas foram reclassificadas segundo o que a IA faz, o que exige supervisão e o que continua a ser trabalho humano, e o quadro de pessoal foi ajustado em conformidade. Noutras empresas, a estrutura de funções mantém-se exatamente igual à de há três anos, enquanto as tarefas subjacentes já se deslocaram. A diferença geralmente não está na ambição, mas no ritmo: as empresas que testam periodicamente os pressupostos por trás do seu quadro de pessoal veem a mudança precocemente. As empresas que não o fazem só a veem quando o número de pedidos de recolocação ou requalificação sobe repentinamente.
A mesma pergunta surge em outros lugares à mesa da direção, com um peso diferente: como um parceiro de private equity olha para a mesma mudança numa participação, como um banqueiro reavalia a estrutura de custos de uma empresa quando tarefas desaparecem, e como o conselho fiscal desempenha o seu papel nas decisões sobre IA e trabalho. O diretor de RH que discute a sua questão de pessoal apenas internamente não percebe que estas outras funções já acompanham a mesma mudança a partir do seu próprio interesse.
A pergunta subjacente — que trabalho nesta empresa pode realmente ser assumido pela IA, que trabalho exige supervisão e que trabalho continua a ser trabalho humano — é mapeada tarefa a tarefa com a análise de trabalho da FTE TO AI, para que a discussão sobre o quadro de pessoal não precise de assentar numa estimativa. Isto não substitui a política de RH, é a base factual sobre a qual essa política pode voltar a testar os seus próprios pressupostos.
Um plano de pessoal que se baseia em pressupostos antigos não se revela errado porque foi mal escrito. Revela-se porque já ninguém sabe quando o pressuposto foi verificado por último. Uma verificação gratuita de pressupostos oferece um primeiro passo para isso: uma ronda breve em que identifica os seus principais pressupostos sobre trabalho e capacidade, e vê, para cada pressuposto, quando foi confirmado por último. A prova completa, que cruza isto com dados setoriais externos e os pressupostos do resto da direção, está em desenvolvimento.
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