O conselho fiscal não aprova nenhum projeto de IA. Esse não é o seu papel, nem deveria ser: a direção decide, o conselho fiscaliza. Mas a IA que assume trabalho toca exatamente no domínio sobre o qual a fiscalização deve pronunciar-se, nomeadamente se o plano apresentado pela direção ainda assenta em pressupostos que se mantêm válidos. Uma estratégia aprovada no ano passado partia de uma determinada estrutura de custos, de uma determinada necessidade de pessoal, de uma determinada posição concorrencial. Se a IA assumir parte dessa estrutura — por vezes por completo, por vezes com supervisão humana que aprova ou rejeita, por vezes nem isso — então a pergunta para o conselho não é "este projeto é bom", mas sim "o plano que aprovámos ainda é o plano que está em cima da mesa".
O que o conselho tem a ganhar com isto é uma visão atempada sobre a obsolescência dos pressupostos. O que tem a perder é credibilidade, caso se venha a descobrir que assinou por um pressuposto que já não se verificava há meses. Uma fiscalização que só pergunta pela IA quando esta se torna visível nas contas anuais, pergunta tarde demais.
O conselho não tem qualquer papel na questão de saber exatamente que tarefa é assumida pela IA — isso é execução, e cabe à direção e, sempre que envolva pessoal, aos requisitos legais aplicáveis em matéria de participação dos trabalhadores e direito laboral. O que o conselho pode e deve perguntar é: que pressuposto subjacente a esta estratégia foi recentemente verificado, e por quem. Essa é uma pergunta diferente de "funciona", e diferente de "é permitido". É a pergunta de saber se o plano ainda corresponde ao mundo em que está a ser executado.
Essa pergunta não aceita respostas baseadas em suposições. "Achamos que os nossos colaboradores continuam a acrescentar valor aqui" não é uma resposta que um conselho possa avaliar; é um pressuposto que ainda precisa de ser confirmado. Um conselho que avalia as decisões de IA com seriedade não pede uma demonstração da tecnologia, mas sim uma lista: que pressupostos sustentam este plano, e quando é que cada um deles foi verificado pela última vez face ao que realmente acontece na empresa.
O atrito surge geralmente não em torno da técnica, mas do ritmo e de quem sinaliza primeiro. Uma direção que construiu uma estratégia tem interesse em que esta se mantenha — para um administrador, admitir uma mudança é uma conversa diferente de evitar uma mudança. O conselho tem o interesse inverso: precisa de detetar cedo quando um pressuposto começa a deslocar-se, mesmo que isso seja incómodo para quem elaborou o plano.
É a mesma tensão que se manifesta noutros pontos da mesa. Aquilo que o CEO vigia quando a IA vai assumir trabalho é frequentemente o discurso para o mercado e para a organização; aquilo que o CFO mantém sob controlo perante a mesma mudança é a base de custos e o planeamento de capacidade; aquilo que um diretor comercial vê alterar-se é a promessa feita ao cliente. O conselho não ocupa nenhuma dessas cadeiras, mas ouve o conjunto: é a instância que pode perguntar se estas três leituras ainda são coerentes entre si, ou se entretanto se afastaram sem que ninguém o tenha assinalado. Isso acontece com mais frequência do que um conselho gostaria, e é precisamente por isso que o desacordo sobre prioridades na direção tantas vezes remonta a um pressuposto que um administrador já abandonou e outro ainda mantém.
Em algumas empresas já existe um levantamento de quais as tarefas que a IA pode assumir, quais ficam sob supervisão e quais permanecem trabalho humano, e esse levantamento é revisto periodicamente. Aí, o conselho pode colocar a sua pergunta e obter uma resposta concreta. Noutras empresas esse levantamento não existe, e a pergunta é respondida com uma impressão: "estamos a tratar disso", "está a avançar". A diferença não está no setor nem na dimensão da empresa. Está em saber se alguém alguma vez registou por escrito os pressupostos subjacentes à estratégia como pressupostos, e não como factos consumados. Onde isso aconteceu, a pergunta do conselho é uma conversa de um quarto de hora. Onde isso não aconteceu, cada decisão de IA é uma nova discussão sem ponto de partida comum.
A pergunta subjacente — que trabalho nesta empresa pode realmente ser assumido pela IA, e que parte permanece trabalho humano ou fica sob supervisão — é mapeada por tarefa através do scan de trabalho da FTE TO AI, independentemente do que o conselho decida fazer depois disso no plano administrativo. É precisamente essa a distinção: o scan fornece o quadro factual, o conselho continua a ser quem avalia se o plano ainda se ajusta a ele. Quem quiser saber mais sobre o que é exatamente um pressuposto e como distingui-lo de um facto, encontra isso desenvolvido em o que é um pressuposto estratégico e como verificar se ainda é válido.
Um conselho que queira saber se ainda está a fiscalizar com base numa estratégia atual pode começar por uma verificação gratuita de pressupostos: uma ronda breve em que se identificam os principais pressupostos subjacentes ao plano atual, tornando-se visível, para cada um deles, quando foi confirmado pela última vez. Isto não é um julgamento sobre o plano nem um conselho sobre pessoal — é um ponto de situação, elaborado antes de a próxima decisão de IA entrar na agenda. A prova completa, com a leitura externa ao lado da autoavaliação da direção, está em preparação.
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