Uma estratégia assenta numa pilha de suposições que já ninguém enuncia em voz alta. Sobre o que as pessoas fazem, o que isso custa e de quanto em quanto tempo é preciso refazê-lo. A IA que assume trabalho atinge exactamente essa camada. Não com um anúncio, mas gradualmente: uma equipa que no ano passado precisava de três dias para uma análise, faz isso agora em poucas horas com supervisão. A suposição sobre o prazo de execução já caducou nesse momento, mesmo que ninguém a tenha retirado formalmente. Para um CEO, esse é o problema: a estratégia no papel ainda está correta, mas a fundamentação por trás dela está a mudar.
A pergunta não é "onde podemos aplicar IA". Essa pergunta serve para um projeto, com um responsável e um prazo. A pergunta adequada a este cargo é mais ampla: que suposições subjacentes à nossa estratégia mudaram no período recente, e sabemos isso, ou estamos apenas a presumi-lo? É uma pergunta sobre a organização como um todo, não sobre um departamento. Um CEO quer saber se a imagem partilhada pela direção ainda corresponde ao que acontece lá fora e ao que realmente muda internamente.
Uma resposta que não é suficiente é uma lista de aplicações de IA sem consequências para as suposições em que assentam. Dez exemplos de tarefas que a IA assume, sem que ninguém diga: e por isso a suposição X já não é válida, não é uma resposta à pergunta de um CEO. É um inventário, não um teste de resistência. O que ele precisa não é de uma atualização tecnológica, mas de uma declaração sobre se o plano ainda se sustenta. Se ninguém consegue fazer essa declaração, esse facto em si já é a conclusão.
Em algumas empresas, isto já é trabalho de rotina: por tarefa, está registado se a IA a assume, a assume parcialmente com supervisão humana que aprova ou rejeita com justificação, ou se continua a ser trabalho humano. Aí, essa classificação é revista periodicamente, porque as possibilidades mudam. Noutras empresas, essa classificação não existe e tudo ainda assenta na suposição do ano passado. A diferença não está no setor nem na dimensão, mas em saber se alguém no topo fez a pergunta e instituiu um momento fixo para rever a resposta. Sem esse momento, uma suposição permanece válida por falta de contradição, não porque tenha sido verificada.
O risco para este cargo não é que a IA seja introduzida demasiado depressa, mas sim que a estratégia se desligue silenciosamente da realidade sobre a qual foi construída. Um plano que parte de uma posição competitiva, de uma estrutura de custos ou de um prazo de execução que já não corresponde à realidade, dá uma falsa sensação de segurança. Isso só se torna visível no momento em que um resultado falha, e nessa altura a pergunta "nós sabíamos disto" é incómoda de responder. O que um CEO tem a ganhar não é velocidade por si só, mas sim uma organização que sabe quais as suposições ainda válidas e quais precisam de atenção, antes de um número o mostrar.
Um CFO olha para o que a IA significa para os custos e o risco, um diretor de operações para o que significa para os processos que hoje funcionam, um diretor comercial para o que significa para a forma como os clientes são atendidos, e um diretor de RH para o que significa para a organização do trabalho. Um CEO tem de reunir estas quatro visões, e é aí que surge o choque: cada cargo vê a sua própria parte com nitidez e tem pouca visão sobre o resto. A forma como essa tensão se apresenta a partir de cada posição está descrita em as perguntas que um cfo faz sobre custos e risco na IA, em o que um diretor de operações vê mudar nos processos em curso e em as questões de pessoal que, na assunção pela IA, têm requisitos legais próprios. Um CEO que conhece apenas a sua própria versão orienta-se por uma imagem incompleta, mesmo que essa imagem soe convincente internamente.
O erro que mais facilmente se infiltra é partir da própria organização e procurar depois o mundo exterior como confirmação. O inverso funciona melhor: olhar primeiro para o que realmente muda no setor, na regulamentação e nos concorrentes, e colocar essa imagem ao lado da autoimagem da direção. O que isso significa na prática está desenvolvido na página sobre pensar de fora para dentro como contrapeso a uma visão de direção voltada para dentro. Onde as duas imagens divergem, está muitas vezes exactamente a suposição que precisa de ser substituída.
Uma escolha estratégica de há dois anos tinha uma razão. Essa razão raramente fica registada em algum lugar, o que faz com que ninguém consiga verificar se ainda é válida agora que a IA assume parte do trabalho subjacente. Como uma direção pode registar isso, para que uma escolha possa mais tarde ser testada em vez de apenas recordada, está descrito na página sobre como registar por que motivo uma escolha estratégica foi feita na altura. Sem esse registo, a única forma de testar uma suposição continua a ser: esperar até que ela se quebre visivelmente.
Todas estas perguntas convergem numa pergunta que nenhum membro da direção consegue responder sozinho: que trabalho nesta empresa pode efetivamente ser assumido pela IA, que parte requer supervisão, e que parte continua a ser trabalho humano. Essa pergunta é respondida por tarefa com a análise de funções da FTE TO AI.
Um primeiro passo não é iniciar um projeto, mas identificar as suposições em que a estratégia atual assenta. Uma verificação gratuita de suposições é uma ronda breve em que identifica as suas principais suposições e vê, para cada uma, quando foi confirmada pela última vez. O teste de resistência estratégico completo, com a imagem externa ao lado da autoavaliação da direção, está em construção.
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