Um diretor de operações gere a capacidade: quanto trabalho existe, quantos fte estão alocados a isso, e que prazo de execução corresponde a isso. Esse planeamento assenta em pressupostos sobre quem faz qual trabalho. Enquanto esses pressupostos forem válidos, o planeamento é válido. O problema não é que a IA afete esses pressupostos. O problema é que os pressupostos caducam silenciosamente enquanto o planeamento permanece intacto. Uma tarefa que no ano passado custava três dias, agora custa uma tarde, com supervisão humana que aprova ou rejeita com fundamento. Ninguém ajustou o planeamento, porque ninguém retirou formalmente o pressuposto.
Essa é a essência do que está a mudar: não que exista um projeto com o nome IA, mas que algures na operação uma tarefa muda de categoria. De trabalho humano para supervisão com fundamento. De supervisão para assunção total. Numa equipa isso já acontece, noutra ainda não, e a diferença raramente está na tecnologia. Está em quem se deu ao trabalho de testar o pressuposto.
A pergunta do diretor de operações não é se a IA assume trabalho. Essa pergunta já tem resposta: acontece, em partes, distribuída de forma desigual entre departamentos e processos. A sua pergunta é mais específica: que tarefa nesta empresa, neste momento, se enquadra em que categoria. A IA pode assumir a tarefa, é necessária supervisão com fundamento, ou continua a ser trabalho humano. Essa classificação determina se a atual alocação de fte ainda corresponde ao trabalho existente, ou se em algum lugar surge capacidade livre que é necessária noutro sítio.
A resposta que ele não aceita é uma estimativa ao nível do setor. Uma percentagem referida noutro lugar do setor nada diz sobre o processo que nesta empresa está organizado desta forma. Trabalho que no papel é idêntico difere na prática na qualidade dos dados, nas exceções, em quem assume a responsabilidade quando algo corre mal. Uma afirmação sem essa precisão não é uma resposta, é um pressuposto que ainda precisa de ser testado.
As empresas onde essa mudança já é visível nos números fizeram uma coisa que outras ainda não fizeram: dissecaram o próprio trabalho em tarefas, e determinaram por tarefa qual categoria se aplica e quando foi verificada pela última vez. As empresas onde o planeamento ainda funciona com pressupostos do ano passado não fizeram esse trabalho, geralmente não por falta de vontade mas porque ninguém era o responsável por essa verificação. Não é apenas uma tarefa de TI nem apenas de RH: é uma questão operacional sobre o que o trabalho realmente significa agora.
A pergunta subjacente — que trabalho nesta empresa pode de facto ser assumido pela IA — é respondida pelo diagnóstico de trabalho da FTE TO AI tarefa a tarefa, com uma categoria e uma data associadas.
A ganhar: capacidade que fica livre, comprovável e por tarefa, para ser aplicada onde a operação dela necessitar. Horas libertadas não são uma abstração para esta função; são a matéria-prima de todo o planeamento de pessoal. A perder: credibilidade, se se verificar que o planeamento assenta em pressupostos que já há meses deixaram de ser válidos e isso vier à tona numa auditoria ou numa reorganização. O que um empregador faz depois com essa capacidade não é da competência desta função; para isso aplicam-se requisitos legais próprios, que não pertencem a um documento de planeamento.
O diretor de RH olha para a mesma mudança a partir de outro ângulo — o que um diretor de RH verifica quando a IA assume trabalho mostra que essa função vigia sobretudo a conversa com os colaboradores e o dever de cuidado, enquanto o diretor de operações vigia a capacidade. Essas duas perspetivas colidem assim que um fala de horas e o outro de pessoas: o mesmo número, dois significados. O membro do conselho fiscal coloca ainda outra questão, mais à distância e centrada no risco em vez do planeamento, como se pode ler em o que um membro do conselho fiscal verifica quando a IA assume trabalho. E quando um sócio de private equity está a acompanhar, a capacidade libertada conta rapidamente como criação de valor no papel, enquanto o diretor de operações sabe que essa capacidade só tem valor se o pressuposto por trás dela ainda for válido — uma diferença que é desenvolvida em o que um sócio de private equity verifica quando a IA assume trabalho.
Esse choque é precisamente por que a nossa direção não está de acordo quanto às prioridades, e agora é uma pergunta que surge à mesa com mais frequência do que um documento de estratégia faria supor: não porque a direção discorde sobre a direção a seguir, mas porque cada função considera válido um pressuposto diferente.
O primeiro passo não é uma reorganização nem um projeto. É verificar que pressupostos sustentam o planeamento atual e quando foram verificados pela última vez. Isso só é possível com as pessoas certas à mesa; quem deve participar numa revisão estratégica descreve como esse grupo é composto para que a visão operacional não falte ao lado da financeira e da de pessoal.
Quem quiser começar sem montar de imediato um processo completo pode fazer a verificação gratuita de pressupostos: uma ronda breve na qual identifica os seus principais pressupostos e vê, por pressuposto, quando foi confirmado pela última vez. A prova de choque estratégica completa, com dados setoriais, calendários regulatórios e um autoposicionamento da equipa de direção lado a lado, está em preparação.
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