Operatiivinen johtaja ohjaa kapasiteetin perusteella: kuinka paljon työtä on, kuinka monta henkilötyövuotta siihen on varattu ja mikä läpimenoaika siihen kuuluu. Tämä suunnittelu perustuu oletuksiin siitä, kuka tekee mitä työtä. Niin kauan kuin oletukset pitävät paikkansa, suunnittelu pitää paikkansa. Ongelma ei ole se, että tekoäly murentaa näitä oletuksia. Ongelma on se, että oletukset raukeavat hiljaisesti, samalla kun suunnittelu pysyy muuttumattomana. Tehtävä, joka viime vuonna vei kolme päivää, vie nyt iltapäivän, ja inhimillinen valvonta hyväksyy tai hylkää sen perusteluin. Kukaan ei ole muuttanut suunnitelmaa, koska kukaan ei ole muodollisesti perunut oletusta.
Siinä on ydinasia siitä, mikä muuttuu: ei se, että käynnissä on hanke nimeltä tekoäly, vaan se, että jossain organisaatiossa tehtävä siirtyy toiseen kategoriaan. Ihmistyöstä valvontaan perusteluin. Valvonnasta täyteen automatisointiin. Yhdessä tiimissä tämä on jo tapahtunut, toisessa ei vielä, ja ero on harvoin tekniikassa. Se on siinä, kuka on vaivautunut testaamaan oletuksen.
Operatiivisen johtajan kysymys ei ole, ottaako tekoäly työtä hoitaakseen. Siihen kysymykseen on vastattu: se tapahtuu, osittain, epätasaisesti jakautuneena osastoille ja prosesseille. Hänen kysymyksensä on tarkempi: mihin kategoriaan tämä tietty tehtävä tässä yrityksessä, tällä hetkellä, kuuluu. Voiko tekoäly ottaa tehtävän hoitaakseen, tarvitaanko valvontaa perusteluin, tai pysyykö se ihmistyönä. Tämä jaottelu määrittää, vastaako nykyinen henkilötyövuosien käyttö edelleen olemassa olevaa työtä, tai vapautuuko jostain kapasiteettia, jota tarvitaan muualla.
Vastaus, jota hän ei hyväksy, on toimialatason arvio. Prosenttiluku, joka mainitaan muualla toimialalla, ei kerro mitään prosessista, joka on tässä yrityksessä järjestetty tällä tavalla. Työ, joka on paperilla identtistä, eroaa käytännössä datan laadussa, poikkeuksissa, siinä, kuka kantaa vastuun, jos jokin menee pieleen. Lausunto, jolta puuttuu tämä täsmällisyys, ei ole vastaus, se on oletus, joka on vielä testattava.
Yritykset, joissa tämä muutos näkyy jo luvuissa, ovat tehneet yhden asian, jota toiset eivät ole tehneet: he ovat purkaneet työn itsensä tehtäviin ja määrittäneet tehtäväkohtaisesti, mikä kategoria pätee ja milloin se on viimeksi tarkistettu. Yritykset, joissa suunnittelu perustuu edelleen viime vuoden oletuksiin, eivät ole tehneet tätä työtä, useimmiten ei haluttomuudesta, vaan koska kukaan ei ollut vastuussa tästä tarkistuksesta. Se ei ole vain IT-tehtävä eikä vain HR-tehtävä: se on operatiivinen kysymys siitä, mitä työ nykyisin todella tarkoittaa.
Taustalla olevaan kysymykseen — mikä työ tässä yrityksessä on todellisuudessa siirrettävissä tekoälylle — vastataan FTE TO AI:n työskannauksella tehtäväkohtaisesti, tehtävä tehtävältä, kategorialla ja päivämäärällä varustettuna.
Voitettavaa: kapasiteetti, joka vapautuu, todistetusti ja tehtäväkohtaisesti, käytettäväksi siellä, missä toiminta sitä tarvitsee. Vapautuneet tunnit eivät ole abstraktio tälle roolille; ne ovat kaiken henkilöstösuunnittelun raaka-ainetta. Menetettävää: uskottavuus, jos suunnittelu osoittautuu perustuvan oletuksiin, jotka eivät ole pätineet kuukausiin, ja tämä tulee esiin auditoinnissa tai uudelleenjärjestelyssä. Se, mitä työnantaja sitten tekee tällä kapasiteetilla, ei ole tämän roolin vastuulla; siihen sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia, jotka eivät kuulu suunnitteluasiakirjaan.
HR-johtaja tarkastelee samaa muutosta eri näkökulmasta — mihin HR-johtaja kiinnittää huomiota, kun tekoäly ottaa työtä hoitaakseen osoittaa, että tämä rooli valvoo ensisijaisesti keskustelua työntekijöiden kanssa ja huolenpitovelvollisuutta, kun operatiivinen johtaja valvoo kapasiteettia. Nämä kaksi näkökulmaa törmäävät heti, kun toinen puhuu tunneista ja toinen ihmisistä: sama luku, kaksi merkitystä. Hallituksen jäsen esittää vielä toisenlaisen kysymyksen, etäämmältä ja riskiin keskittyneenä suunnittelun sijaan, kuten käy ilmi kohdasta mihin hallituksen jäsen kiinnittää huomiota, kun tekoäly ottaa työtä hoitaakseen. Ja kun pääomasijoittaja seuraa mukana, vapautunut kapasiteetti lasketaan nopeasti arvonluonniksi paperilla, kun operatiivinen johtaja tietää, että kapasiteetilla on arvoa vain, jos sen takana oleva oletus pitää edelleen paikkansa — ero, jota käsitellään kohdassa mihin pääomasijoittaja kiinnittää huomiota, kun tekoäly ottaa työtä hoitaakseen.
Juuri tämä törmäys on syy, miksi johtoryhmämme ei ole yhtä mieltä prioriteeteista, mitä nyt on kysymys, joka nousee pöydälle useammin kuin strategia-asiakirja antaisi olettaa: ei siksi, että johto olisi eri mieltä suunnasta, vaan siksi, että joka rooli pitää eri oletusta totena.
Ensimmäinen askel ei ole uudelleenjärjestely eikä hanke. Se on selvittää, mitkä oletukset kannattelevat nykyistä suunnitelmaa ja milloin ne on viimeksi tarkistettu. Se onnistuu vain oikeiden ihmisten ollessa mukana pöydässä; kenen tulee osallistua strategiakatsaukseen kuvaa, miten tämä ryhmä kootaan niin, että operatiivinen näkökulma ei puutu talous- ja henkilöstönäkökulman rinnalta.
Joka haluaa aloittaa tämän ilman että perustaa kokonaista hanketta välittömästi, voi tehdä maksuttoman oletustarkistuksen: lyhyen kierroksen, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette oletuskohtaisesti, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täysimittainen strateginen lujuuskoe, jossa on toimialadataa, sääntelyn aikatauluja ja johtoryhmän itsearvioinnit rinnakkain, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.