Dyrektor operacyjny zarządza na podstawie pojemności: ile jest pracy, ile fte na nią przypada i jaki czas realizacji do tego należy. To planowanie opiera się na założeniach dotyczących tego, kto wykonuje jaką pracę. Dopóki te założenia są prawdziwe, planowanie jest poprawne. Problem nie polega na tym, że AI narusza te założenia. Problem polega na tym, że założenia wygasają bezgłośnie, podczas gdy planowanie pozostaje niezmienione. Zadanie, które w zeszłym roku zajmowało trzy dni, teraz zajmuje popołudnie, z ludzkim nadzorem, który zatwierdza lub odrzuca z podaniem przyczyny. Nikt nie skorygował planowania, ponieważ nikt formalnie nie wycofał założenia.
To jest istota zmiany: nie to, że toczy się jakiś projekt o nazwie AI, ale to, że gdzieś w organizacji operacyjnej zadanie zmienia kategorię. Z pracy ludzkiej na nadzór z podaniem przyczyny. Z nadzoru na pełne przejęcie. W jednym zespole to już się dzieje, w innym jeszcze nie, a różnica rzadko leży w technologii. Leży w tym, kto zadał sobie trud zweryfikowania założenia.
Pytanie dyrektora operacyjnego nie brzmi, czy AI przejmuje pracę. Ta kwestia jest już rozstrzygnięta: to się dzieje, częściowo, nierównomiernie rozłożone między działami i procesami. Jego pytanie jest bardziej konkretne: które zadanie w tej firmie, w tym momencie, do jakiej kategorii należy. Czy AI może przejąć zadanie, czy potrzebny jest nadzór z podaniem przyczyny, czy praca pozostaje w rękach ludzi. Ten podział decyduje, czy obecne zaangażowanie fte wciąż odpowiada istniejącej pracy, czy gdzieś zwalnia się pojemność potrzebna w innym miejscu.
Odpowiedź, której nie akceptuje, to szacunek na poziomie sektora. Wskaźnik procentowy przywoływany gdzie indziej w sektorze nie mówi nic o procesie zorganizowanym w ten konkretny sposób w tej konkretnej firmie. Praca identyczna na papierze różni się w praktyce jakością danych, wyjątkami, tym, kto odpowiada, gdy coś idzie źle. Twierdzenie bez tej precyzji nie jest odpowiedzią, jest założeniem, które jeszcze wymaga weryfikacji.
Firmy, w których ta zmiana jest już widoczna w liczbach, zrobiły jedną rzecz, której inne jeszcze nie zrobiły: rozłożyły samą pracę na zadania i dla każdego zadania ustaliły, jaka kategoria ma zastosowanie i kiedy była ostatnio sprawdzona. Firmy, w których planowanie wciąż opiera się na zeszłorocznych założeniach, tej pracy nie wykonały, zwykle nie z niechęci, lecz ponieważ nikt nie był właścicielem tej weryfikacji. To nie jest zadanie tylko dla IT ani tylko dla HR: to jest pytanie operacyjne o to, co praca faktycznie obecnie oznacza.
Na pytanie podstawowe — jaka praca w tej firmie faktycznie może zostać przejęta przez AI — odpowiada się za pomocą skanu pracy FTE TO AI, zadanie po zadaniu, z przypisaną kategorią i datą.
Do zyskania: pojemność, która się zwalnia, wykazywalna i przypisana do zadania, do wykorzystania tam, gdzie organizacja jej potrzebuje. Zwolnione godziny nie są dla tej roli abstrakcją; są surowcem każdego planowania kadrowego. Do stracenia: wiarygodność, jeśli okaże się, że planowanie opiera się na założeniach, które od miesięcy już nie są prawdziwe, i wychodzi to na jaw podczas audytu lub reorganizacji. To, co pracodawca następnie zrobi z tą pojemnością, nie leży w gestii tej roli; obowiązują tam własne wymogi prawne, które nie mają miejsca w dokumencie planistycznym.
Dyrektor HR patrzy na tę samą zmianę z innej perspektywy — na co zwraca uwagę dyrektor HR, gdy AI przejmuje pracę pokazuje, że ta rola strzeże przede wszystkim rozmowy z pracownikami i obowiązku dbałości, podczas gdy dyrektor operacyjny strzeże pojemności. Te dwie perspektywy zderzają się w momencie, gdy jedna strona mówi o godzinach, a druga o ludziach: ta sama liczba, dwa znaczenia. Komisarz stawia jeszcze inne pytanie, bardziej z dystansu i skoncentrowane na ryzyku, a nie na planowaniu, jak można przeczytać w na co zwraca uwagę komisarz, gdy AI przejmuje pracę. A gdy przygląda się temu partner private equity, zwolniona pojemność szybko liczy się jako tworzenie wartości na papierze, podczas gdy dyrektor operacyjny wie, że ta pojemność ma wartość tylko wtedy, gdy stojące za nią założenie wciąż jest prawdziwe — różnicę tę wyjaśnia na co zwraca uwagę partner private equity, gdy AI przejmuje pracę.
To zderzenie jest właśnie powodem, dla którego nasz zarząd nie zgadza się co do priorytetów, co teraz jest pytaniem, które pojawia się przy stole częściej, niż sugerowałby dokument strategiczny: nie ponieważ zarząd nie zgadza się co do kierunku, ale ponieważ każda rola za prawdziwe uznaje inne założenie.
Pierwszym krokiem nie jest reorganizacja i nie jest projekt. Jest to sprawdzenie, jakie założenia niosą obecne planowanie i kiedy były ostatnio zweryfikowane. Można to zrobić tylko z właściwymi osobami przy stole; kto powinien uczestniczyć w przeglądzie strategicznym opisuje, jak skomponować tę grupę, tak aby perspektywa operacyjna nie zabrakła obok finansowej i personalnej.
Kto chce zacząć bez natychmiastowego uruchamiania pełnego procesu, może wykonać bezpłatną kontrolę założeń: krótką rundę, w której wskazuje Pan/Pani swoje najważniejsze założenia i przy każdym widzi, kiedy było ono ostatnio potwierdzone. Pełny strategiczny test odporności, z danymi sektorowymi, zegarami regulacyjnymi i wykresem własnym zespołu zarządzającego obok siebie, jest w budowie.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.