Operacijų direktorius valdo pagal pajėgumus: kiek yra darbo, kiek etatų (fte) tam skirta ir koks numatytas atlikimo laikas. Toks planavimas remiasi prielaidomis apie tai, kas kokį darbą atlieka. Kol šios prielaidos teisingos, planavimas yra teisingas. Problema nėra tai, kad DI paveikia šias prielaidas. Problema ta, kad prielaidos nutylėtai nustoja galioti, o planavimas išlieka nepakitęs. Užduotis, kuri praėjusiais metais užtrukdavo tris dienas, dabar užima pusę dienos, su žmogaus atliekama priežiūra, kuri patvirtina arba atmeta su pagrindimu. Niekas nekoregavo planavimo, nes niekas formaliai neatšaukė prielaidos.
Tai yra esmė to, kas kinta: ne tai, kad vykdomas projektas pavadinimu DI, bet tai, kad kažkur veikloje užduotis pereina į kitą kategoriją. Iš žmogaus atliekamo darbo į priežiūrą su pagrindimu. Iš priežiūros į visišką perėmimą. Vienoje komandoje tai jau vyksta, kitoje – dar ne, ir skirtumas retai slypi technologijoje. Jis slypi tame, kas ėmėsi pastangų patikrinti prielaidą.
Operacijų direktoriaus klausimas nėra, ar DI perima darbą. Tas klausimas jau atsakytas: tai vyksta, dalimis, nevienodai paskirstyta tarp skyrių ir procesų. Jo klausimas yra konkretesnis: kuri užduotis šioje įmonėje, šiuo metu, patenka į kokią kategoriją. Ar DI gali perimti užduotį, ar reikalinga priežiūra su pagrindimu, ar tai išlieka žmogaus atliekamu darbu. Šis skirstymas nustato, ar dabartinis etatų (fte) paskirstymas dar atitinka esamą darbą, ar kažkur atsilaisvina pajėgumai, kurių reikia kitur.
Atsakymas, kurio jis nepriima, yra sektoriaus lygio įvertinimas. Procentas, minimas kitur sektoriuje, nieko nepasako apie procesą, kuris šioje įmonėje sutvarkytas šiuo konkrečiu būdu. Darbas, kuris popieriuje identiškas, praktikoje skiriasi duomenų kokybe, išimtimis, tuo, kas prisiima atsakomybę, jei kas nutrūksta. Teiginys be šio tikslumo nėra atsakymas, tai prielaida, kurią dar reikia patikrinti.
Įmonės, kuriose šis pokytis jau matomas skaičiuose, padarė vieną dalyką, kurio kitos dar nepadarė: jos pačios išskaidė darbą į užduotis ir kiekvienai užduočiai nustatė, kuri kategorija taikoma ir kada tai buvo patikrinta paskutinį kartą. Įmonės, kuriose planavimas dar remiasi pernykštėmis prielaidomis, šio darbo neatliko – dažniausiai ne dėl nenoro, o nes niekas nebuvo šio patikrinimo savininkas. Tai nėra vien IT užduotis ir ne vien personalo užduotis: tai operacinis klausimas apie tai, ką darbas iš tikrųjų šiandien reiškia.
Pagrindinis klausimas — kokį darbą šioje įmonėje DI iš tikrųjų gali perimti — atsakomas su FTE TO AI darbo skenavimu (werkscan) užduotis po užduoties, priskiriant kategoriją ir datą.
Laimėti: pajėgumus, kurie atsilaisvina, įrodomai ir pagal atskirą užduotį, kad būtų nukreipti ten, kur to reikia veiklai. Atlaisvintos valandos šiam vaidmeniui nėra abstrakcija; jos yra kiekvieno personalo planavimo žaliava. Prarasti: patikimumą, jei paaiškėja, kad planavimas remiasi prielaidomis, kurios nebegalioja jau kelis mėnesius, ir tai išaiškėja audito ar reorganizacijos metu. Ką darbdavys po to daro su šiais pajėgumais, nėra šio vaidmens sprendimas; tam taikomi atskiri teisiniai reikalavimai, ir jie neturi vietos planavimo dokumente.
Personalo direktorius į tą pačią pokyčio situaciją žiūri iš kito kampo — į ką personalo direktorius atkreipia dėmesį, kai DI perima darbą parodo, kad šis vaidmuo pirmiausia saugo pokalbį su darbuotojais ir rūpestingumo pareigą, tuo tarpu operacijų direktorius saugo pajėgumus. Šie du požiūriai susiduria, kai vienas kalba apie valandas, o kitas – apie žmones: tas pats skaičius, dvi reikšmės. Valdybos narys (commissaris) kelia kitą klausimą, žiūrėdamas iš didesnio nuotolio ir orientuodamasis į riziką, o ne planavimą, kaip aprašyta į ką valdybos narys atkreipia dėmesį, kai DI perima darbą. O kai stebi privataus kapitalo (private equity) partneris, atlaisvinti pajėgumai popieriuje greitai skaičiuojami kaip sukurta vertė, tuo tarpu operacijų direktorius žino, kad šie pajėgumai turi vertę tik tada, jei prielaida, kuria jie remiasi, tebegalioja — šis skirtumas nagrinėjamas į ką privataus kapitalo partneris atkreipia dėmesį, kai DI perima darbą.
Toks susidūrimas yra tiksliai priežastis, kodėl mūsų vadovybė nesutaria dėl prioritetų, ką dabar daryti yra klausimas, kuris prie stalo atsiduria dažniau, nei rodo strategijos dokumentas: ne todėl, kad vadovybė nesutaria dėl kryptio, bet todėl, kad kiekvienas vaidmuo skirtingą prielaidą laiko galiojančia.
Pirmasis žingsnis nėra reorganizacija ir nėra projektas. Tai yra patikrinti, kuriomis prielaidomis remiasi dabartinis planavimas ir kada jos buvo tikrintos paskutinį kartą. Tai galima atlikti tik su tinkamais žmonėmis prie stalo; kas turi dalyvauti strategijos peržiūroje aprašo, kaip sudaroma ta grupė, kad operacinis požiūris nebūtų pamestas šalia finansinio ir personalo požiūrio.
Kas norėtų pradėti nesukuriant iškart pilno proceso, gali atlikti nemokamą prielaidų patikrą: trumpą procedūrą, kurioje įvardijate savo svarbiausias prielaidas ir kiekvienai iš jų matote, kada ji buvo paskutinį kartą patvirtinta. Pilnas strateginis atsparumo testas, su sektoriaus duomenimis, reguliavimo laikrodžiais ir vadovybės komandos savęs vertinimo palyginimu, yra kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.