Оперативният директор управлява чрез капацитет: колко работа има, колко бройки персонал (fte) са предвидени за нея и какъв срок за изпълнение съответствува на това. Това планиране се крепи на предположения за кой изпълнява каква работа. Докато тези предположения важат, планирането е коректно. Проблемът не е, че ИИ засяга тези предположения. Проблемът е, че предположенията се обезсилват мълчаливо, докато планирането остава непроменено. Задача, която миналата година отнемаше три дни, сега отнема половин ден, с човешки надзор, който одобрява или отхвърля с обосновка. Никой не е коригирал планирането, защото никой не е отменил формално предположението.
Това е същината на промяната: не че тече проект с името ИИ, а че някъде в дейността задача преминава в друга категория. От работа на хора към надзор с обосновка. От надзор към пълно поемане. В един отбор това вече е така, в друг все още не е, и разликата рядко се крие в технологията. Тя се крие в това, кой си е направил труда да провери предположението.
Въпросът на оперативния директор не е дали ИИ поема работа. Този въпрос вече е отговорен: то се случва, на части, неравномерно разпределено между отделите и процесите. Неговият въпрос е по-конкретен: коя задача в тази компания, в този момент, в каква категория попада. Може ли ИИ да поеме задачата, необходим ли е надзор с обосновка, или тя остава работа на хора. Тази класификация определя дали текущото използване на бройки персонал все още съответствува на съществуващата работа, или някъде се освобождава капацитет, който е необходим на друго място.
Отговорът, който той не приема, е оценка на секторно ниво. Процент, споменат другаде в сектора, не казва нищо за процеса, който в тази компания е организиран по този начин. Работа, която на хартия е идентична, на практика се различава по качество на данните, по изключения, по това кой носи отговорност, когато нещо се обърка. Твърдение без тази точност не е отговор, то е предположение, което още трябва да бъде проверено.
Компаниите, при които тази промяна вече е видима в цифрите, са направили едно нещо, което другите все още не са направили: те са разчленили самата работа на задачи и за всяка задача са установили каква категория се прилага и кога тя за последно е била проверена. Компаниите, чието планиране все още се крепи на предположенията от миналата година, не са направили тази работа, обикновено не поради нежелание, а защото никой не е бил собственик на тази проверка. Това не е само задача на ИТ или на HR: това е оперативен въпрос за какво всъщност се състои работата сега.
Лежащият в основата въпрос — коя работа в тази компания действително може да бъде поета от ИИ — се отговаря със сканирането на работата на FTE TO AI по задача, задача по задача, с категория и дата към нея.
Да спечели: капацитет, който се освобождава, доказуемо и по задача, който може да бъде използван там, където дейността има нужда от него. Освободените часове не са абстракция за тази роля; те са суровината на всяко планиране на персонала. Да загуби: доверие, ако се окаже, че планирането се крепи на предположения, които вече месеци не важат, и това излезе на бял свят при одит или реорганизация. Какво прави след това работодателят с този капацитет не е грижа на тази роля; за това важат собствени законови изисквания, и те нямат място в документ за планиране.
HR-директорът гледа на същата промяна от друг ъгъл — на какво обръща внимание HR-директорът, когато ИИ поема работа показва, че тази роля най-вече пази разговора със служителите и грижата за тях, докато оперативният директор пази капацитета. Тези два ъгъла се сблъскват веднага, щом единият говори за часове, а другият за хора: едно и също число, две значения. Членът на надзорния съвет задава друг въпрос, по-отдалечен и насочен към риск, а не към планиране, както може да се прочете в на какво обръща внимание член на надзорния съвет, когато ИИ поема работа. А когато партньор от частен капитал (private equity) наблюдава отблизо, освободеният капацитет бързо се записва като създадена стойност на хартия, докато оперативният директор знае, че този капацитет има стойност само ако предположението зад него още важи — разлика, разработена в на какво обръща внимание партньор от частен капитал, когато ИИ поема работа.
Този сблъсък е точно причината, поради която нашето ръководство не е съгласно относно приоритетите, какво сега е въпрос, който по-често се появява на масата, отколкото стратегическия документ би подсказал: не защото ръководството е разделено относно посоката, а защото всяка роля приема различно предположение за вярно.
Първата стъпка не е реорганизация и не е проект. Тя е да се провери какви предположения крепят текущото планиране и кога те за последно са били проверени. Това е възможно само с правилните хора на масата; кой трябва да участва в стратегически преглед описва как се съставя тази група, така че оперативният поглед да не липсва наред с финансовия и кадровия.
За тези, които искат да започнат без веднага да организират пълен процес, е достъпна безплатната проверка на предположения: кратка сесия, в която посочвате най-важните си предположения и за всяко от тях виждате кога за последно е било потвърдено. Пълната стратегическа проверка на устойчивост, с секторни данни, регулаторни часовници и самостоятелно позициониране на ръководния екип едно до друго, е в процес на изграждане.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.