Operāciju direktors vada, balstoties uz kapacitāti: cik daudz darba ir, cik fte tam paredzēts, un kāds izpildes termiņš tam atbilst. Šī plānošana balstās uz pieņēmumiem par to, kas kādu darbu veic. Kamēr šie pieņēmumi ir pareizi, plānošana ir pareiza. Problēma nav tā, ka AI šos pieņēmumus grauj. Problēma ir tā, ka pieņēmumi kluso kārtā izbeidzas, kamēr plānošana paliek neskarta. Uzdevums, kas pagājušajā gadā prasīja trīs dienas, tagad prasa pēcpusdienu, ar cilvēka veiktu uzraudzību, kas apstiprina vai noraida ar pamatojumu. Neviens nav pielāgojis plānošanu, jo neviens formāli nav atsaucis pieņēmumu.
Tā ir pārmaiņu būtība: nevis tas, ka norit projekts ar nosaukumu AI, bet tas, ka kaut kur operacionālajā darbībā uzdevums pāriet uz citu kategoriju. No cilvēka darba uz uzraudzību ar pamatojumu. No uzraudzības uz pilnīgu pārņemšanu. Vienā komandā tas jau notiek, citā vēl nē, un atšķirība reti slēpjas tehnoloģijā. Tā slēpjas tajā, kurš ir uzņēmies pārbaudīt pieņēmumu.
Operāciju direktora jautājums nav par to, vai AI pārņem darbu. Uz šo jautājumu atbilde ir zināma: tas notiek, pa daļām, nevienmērīgi sadalīts starp nodaļām un procesiem. Viņa jautājums ir konkrētāks: kurš uzdevums šajā uzņēmumā, šajā brīdī, kurā kategorijā iekļaujas. Vai AI var pārņemt uzdevumu, vai nepieciešama uzraudzība ar pamatojumu, vai tas paliek cilvēka darbs. Šī klasifikācija nosaka, vai pašreizējais fte izmantojums vēl atbilst esošajam darbam, vai kaut kur atbrīvojas kapacitāte, kas nepieciešama citur.
Atbilde, ko viņš nepieņem, ir novērtējums nozares līmenī. Procentuālais rādītājs, kas minēts citur nozarē, neko neizsaka par procesu, kas šajā uzņēmumā organizēts šādā konkrētā veidā. Darbs, kas uz papīra ir identisks, praksē atšķiras datu kvalitātē, izņēmumos, tajā, kurš uzņemas atbildību, ja kaut kas noiet greizi. Apgalvojums bez šīs precizitātes nav atbilde, tas ir pieņēmums, kas vēl jāpārbauda.
Uzņēmumi, kuros šī pārmaiņa jau ir redzama skaitļos, ir izdarījuši vienu lietu, ko citi vēl nav paveikuši: viņi ir sadalījuši darbu pašu par sevi uzdevumos un katram uzdevumam noteikuši, kura kategorija ir piemērojama un kad tas pēdējoreiz ir pārbaudīts. Uzņēmumi, kuros plānošana vēl balstās uz pagājušā gada pieņēmumiem, šo darbu nav veikuši, parasti nevis nevēlēšanās dēļ, bet tāpēc, ka neviens nebija šīs pārbaudes īpašnieks. Tas nav vienīgi IT uzdevums, nedz vienīgi HR uzdevums: tas ir operacionāls jautājums par to, ko darbs patiesībā tagad ietver.
Uz pamatjautājumu — kuru darbu šajā uzņēmumā AI patiešām var pārņemt — atbild FTE TO AI darba skenēšana (werkscan), uzdevums pēc uzdevuma, ar kategoriju un datumu klāt.
Iegūt: kapacitāti, kas atbrīvojas, pierādāmi un pa uzdevumiem, izmantojamu tur, kur operacionālā darbība to vajag. Atbrīvotās stundas šai lomai nav abstrakcija; tās ir jeb kuras personāla plānošanas izejmateriāls. Zaudēt: ticamību, ja izrādās, ka plānošana balstās uz pieņēmumiem, kas jau mēnešiem nav spēkā, un tas nāk gaismā auditā vai reorganizācijā. Ko darba devējs pēc tam ar šo kapacitāti dara, nav šīs lomas atbildība; tam ir savas juridiskās prasības, un tās nepieder plānošanas dokumentā.
HR direktors uz šo pašu pārmaiņu skatās no citas perspektīvas — uz ko HR direktors pievērš uzmanību, kad AI pārņem darbu parāda, ka šī loma galvenokārt uztur sarunu ar darbiniekiem un rūpības pienākumu, kamēr operāciju direktors uztur kapacitāti. Šīs divas perspektīvas saskaras, tiklīdz viens runā par stundām un otrs par cilvēkiem: viens skaitlis, divas nozīmes. Padomes locekle uzdod atkal citu jautājumu, vairāk no distances un vērstu uz risku, nevis plānošanu, kā aprakstīts uz ko padomes locekle pievērš uzmanību, kad AI pārņem darbu. Un kad līdzskatās private equity partneris, atbrīvotā kapacitāte uz papīra ātri tiek skaitīta kā vērtības radīšana, kamēr operāciju direktors zina, ka šai kapacitātei vērtība ir vien tad, ja pieņēmums, kas to pamato, vēl ir spēkā — atšķirība, kas izklāstīta uz ko private equity partneris pievērš uzmanību, kad AI pārņem darbu.
Šī saskarsme ir tieši tas, kāpēc mūsu vadība nav vienisprātis par prioritātēm, ko tagad darīt ir jautājums, kas pie galda nonāk biežāk, nekā stratēģijas dokuments liktu domāt: nevis tāpēc, ka vadība nav vienisprātis par virzienu, bet tāpēc, ka katra loma citu pieņēmumu uzskata par patiesu.
Pirmais solis nav reorganizācija un nav projekts. Tas ir pārbaudīt, kuri pieņēmumi ir pašreizējās plānošanas pamatā un kad tie pēdējoreiz ir pārbaudīti. Tas iespējams vien ar pareizajiem cilvēkiem pie galda; kam jāpiedalās stratēģijas pārskatā aprakstīts, kā šī grupa tiek veidota, lai operacionālais skatījums nepietrūktu blakus finansiālajam un personāla skatījumam.
Kas vēlas sākt, bez vajadzības uzreiz izveidot pilnu procesu, var izmantot bezmaksas pieņēmumu pārbaudi: īsu apli, kurā jūs nosaucat savus svarīgākos pieņēmumus un pie katra pieņēmuma redzat, kad tas pēdējoreiz ir apstiprināts. Pilnīga stratēģiskā spiedes pārbaude, ar nozares datiem, regulējuma pulksteņiem un vadības komandas savstarpēju pozicionēšanu, ir izstrādes procesā.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.