Stratēģija balstās uz virkni pieņēmumu, kurus vairs neviens skaļi neizrunā. Par to, ko dara cilvēki, cik tas maksā un cik bieži tas jādara no jauna. AI, kas pārņem darbu, skar tieši šo slāni. Ne ar paziņojumu, bet pakāpeniski: komanda, kurai pagājušajā gadā analīzei bija vajadzīgas trīs dienas, tagad to paveic dažu stundu laikā ar uzraudzību. Pieņēmums par izpildes laiku tad jau ir novecojis, pat ja neviens to nav formāli atsaucis. CEO problēma ir tā, ka stratēģija uz papīra vēl šķiet pareiza, taču tās pamatojums patiesībā mainās.
Jautājums nav "kur mēs varam izmantot AI". Šis jautājums der projektam, kam ir atbildīgais un termiņš. Jautājums, kas atbilst šai lomai, ir plašāks: kuri pieņēmumi zem mūsu stratēģijas pēdējā laikā ir mainījušies, un vai mēs to zinām, vai tikai pieņemam, ka tā ir? Šis ir jautājums par organizāciju kopumā, nevis par vienu nodaļu. CEO vēlas zināt, vai priekšstats, ko dala vadība, joprojām atbilst tam, kas notiek ārpasaulē un kas patiešām mainās organizācijas iekšienē.
Atbilde, kas nav pietiekama, ir AI pielietojumu saraksts bez seku norādes uz pieņēmumiem, uz kuriem tie balstās. Desmit piemēri uzdevumiem, ko pārņem AI, bez kāda apgalvojuma "un tāpēc pieņēmums X vairs nav spēkā", nav atbilde uz CEO jautājumu. Tā ir uzskaite, nevis slodzes pārbaude. Viņam nepieciešams nevis tehnoloģiju pārskats, bet apgalvojums par to, vai plāns joprojām ir spēkā. Ja neviens šo apgalvojumu nevar sniegt, tas pats par sevi jau ir secinājums.
Dažos uzņēmumos tas jau ir ierasts darbs: katram uzdevumam ir noteikts, vai AI to pārņem pilnībā, daļēji pārņem ar cilvēka uzraudzību, kas apstiprina vai noraida ar pamatojumu, vai arī tas paliek cilvēka darbs. Tur šo iedalījumu periodiski pārskata, jo iespējas mainās. Citos uzņēmumos šāda iedalījuma nav, un viss vēl balstās uz pagājušā gada pieņēmumiem. Atšķirība nav nozarē vai lielumā, bet gan tajā, vai kāds vadības augšgalā ir uzdevis šo jautājumu un ieviesis fiksētu brīdi atbildes pārskatīšanai. Bez šī brīža pieņēmums paliek spēkā tāpēc, ka tam nav pretrunu, nevis tāpēc, ka tas ir pārbaudīts.
Risks šai lomai nav tas, ka AI tiek ieviesta pārāk ātri, bet gan tas, ka stratēģija klusi atrauj sevi no realitātes, uz kuras tā ir būvēta. Plāns, kas balstās uz konkurences pozīciju, izmaksu struktūru vai izpildes laiku, kas vairs neatbilst patiesībai, rada šķietamu drošību. Tas kļūst redzams tikai brīdī, kad rezultāts neiestājas, un tad ir nepatīkami atbildēt uz jautājumu "vai mēs to zinājām". Ko CEO var iegūt, tas nav ātrums pats par sevi, bet gan organizācija, kas zina, kuri pieņēmumi joprojām ir spēkā un kuriem nepieciešama uzmanība, pirms to parāda skaitlis.
CFO skatās uz to, ko AI nozīmē izmaksām un riskam, operatīvais direktors – uz to, ko tas nozīmē šodien darbojošos procesiem, komercdirektors – uz to, ko tas nozīmē veidam, kā tiek apkalpoti klienti, un HR direktors – uz to, ko tas nozīmē darba organizācijai. CEO ir jāsavieno šie četri priekšstati, un tieši tur rodas sadursme: katra loma skaidri redz savu daļu, bet maz redz pārējo. Kā šī spriedze izskatās no katras pozīcijas, ir aprakstīts par jautājumiem, ko CFO uzdod par izmaksām un risku saistībā ar AI, par to, ko operatīvais direktors redz maināmies pašreizējos procesos un par personāla jautājumiem, kam AI pārņemšanas gadījumā ir savas juridiskas prasības. CEO, kas zina tikai savu versiju, vada pēc nepilnīga priekšstata, pat ja tas iekšēji izklausās pārliecinošs.
Kļūda, kas visvieglāk ieviešas, ir ņemt par pamatu savu organizāciju un pēc tam meklēt ārpasaulē to, kas to apstiprina. Otrādi darbojas labāk: vispirms paskatīties, kas patiešām mainās nozarē, regulējumā un pie konkurentiem, un tad šo priekšstatu salikt blakus vadības pašnovērtējumam. Ko tas praksē nozīmē, ir izklāstīts lapā par outside-in domāšanu kā pretsvaru uz iekšu vērstam vadības priekšstatam. Tieši tur, kur šie divi priekšstati atšķiras, bieži atrodas pieņēmums, kuru laiks nomainīt.
Stratēģiskam lēmumam, kas pieņemts pirms diviem gadiem, bija savs iemesls. Šis iemesls reti kur ir pierakstīts, tāpēc neviens nevar pārbaudīt, vai tas joprojām ir spēkā tagad, kad AI pārņem daļu no pamatā esošā darba. Kā vadība to var pierakstīt tā, lai lēmumu vēlāk varētu pārbaudīt, nevis tikai atcerēties, ir aprakstīts lapā par to, kā jūs pierakstāt, kāpēc tolaik pieņēmāt konkrētu stratēģisku lēmumu. Bez šī pieraksta vienīgais veids, kā pārbaudīt pieņēmumu, paliek gaidīšana, līdz tas redzami sabrūk.
Visi šie jautājumi savienojas vienā jautājumā, uz kuru neviens vadības loceklis viens pats nevar atbildēt: kuru darbu šajā uzņēmumā patiešām var pārņemt AI, kurai daļai vajadzīga uzraudzība, un kura daļa paliek cilvēka darbs. Uz šo jautājumu par katru uzdevumu atbild FTE TO AI darba skenēšana.
Pirmais solis nav sākt projektu, bet gan nosaukt pieņēmumus, uz kuriem balstās pašreizējā stratēģija. Bezmaksas pieņēmumu pārbaude ir īss process, kurā jūs nosaucat savus galvenos pieņēmumus un par katru redzat, kad tas pēdējo reizi apstiprināts. Pilnā stratēģiskā slodzes pārbaude, kurā ārpasaules skatījums tiek salikts blakus vadības pašnovērtējumam, tiek gatavota.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.