Strategia lepää pinolla olettamuksia, joita kukaan ei enää ääneen lausu. Olettamuksia siitä, mitä ihmiset tekevät, mitä se maksaa ja miten usein työ on tehtävä uudelleen. AI, joka ottaa työtä vastaan, koskettaa juuri tätä kerrosta. Ei ilmoituksella, vaan asteittain: tiimi, joka vielä viime vuonna tarvitsi kolme päivää analyysiin, tekee sen nyt muutamassa tunnissa valvonnan alaisena. Olettamus läpimenoajasta on silloin jo vanhentunut, vaikka kukaan ei ole sitä muodollisesti peruuttanut. Toimitusjohtajalle ongelma on tässä: strategia paperilla pitää edelleen paikkansa, mutta sen taustalla oleva perustelu on liikkeessä.
Kysymys ei ole "missä voimme käyttää AI:ta". Se kysymys sopii projektiin, jolla on omistaja ja määräaika. Tähän rooliin sopiva kysymys on laajempi: mitkä strategiamme perustana olevat olettamukset ovat viime aikoina muuttuneet, ja tiedämmekö sen, vai oletammeko sen vain? Se on kysymys koko organisaatiosta, ei yksittäisestä osastosta. Toimitusjohtaja haluaa tietää, vastaako johtoryhmän jakama kuva sitä, mitä ulkona tapahtuu ja mitä sisällä tosiasiallisesti muuttuu.
Vastaus, joka ei riitä, on luettelo AI-sovelluksista, jonka seurauksia niiden taustalla oleviin olettamuksiin ei ole käsitelty. Kymmenen esimerkkiä tehtävistä, jotka AI ottaa vastaan, mainitsemattaa, että siksi olettamus X ei enää pidä paikkaansa, ei ole vastaus toimitusjohtajan kysymykseen. Se on luettelo, ei painekoe. Hän ei tarvitse teknologiapäivitystä, vaan kannanoton siihen, pitääkö suunnitelma edelleen paikkansa. Jos kukaan ei pysty tuota kannanottoa antamaan, se on itsessään jo löydös.
Muutamissa yrityksissä tämä on jo vakiotyötä: tehtäväkohtaisesti on kirjattu, ottaako AI sen kokonaan vastaan, ottaako se sen osittain vastaan ihmisen valvonnan alaisena, joka hyväksyy tai hylkää perustellusti, tai jääkö tehtävä ihmistyöksi. Sitä jaottelua tarkastetaan säännöllisesti, koska mahdollisuudet muuttuvat. Muissa yrityksissä tätä jaottelua ei ole olemassa, ja kaikki lepää edelleen viime vuoden olettamusten päällä. Ero ei johdu toimialasta tai koosta, vaan siitä, onko joku johdossa esittänyt kysymyksen ja luonut kiinteän hetken, jolloin vastaus tarkastetaan. Ilman sitä hetkeä olettamus pysyy voimassa vastaväitteiden puutteessa, ei sen tähden, että se olisi todennettu.
Riski tässä roolissa ei ole se, että AI otetaan käyttöön liian nopeasti, vaan se, että strategia irtoaa hiljaisesti todellisuudesta, jonka päälle se on rakennettu. Suunnitelma, joka lähtee kilpailuasemasta, kustannusrakenteesta tai läpimenoajasta, joka ei enää pidä paikkaansa, antaa valheellisen varmuuden. Se tulee näkyväksi vasta, kun tulos jää saamatta, ja silloin kysymys "tiesimmekö tämän" on ikävä vastattava. Toimitusjohtajalla on voitettavana ei nopeus itsessään, vaan organisaatio, joka tietää, mitkä olettamukset ovat edelleen voimassa ja mitkä vaativat huomiota, ennen kuin luku sen osoittaa.
Talousjohtaja katsoo, mitä AI merkitsee kustannuksille ja riskille, operatiivinen johtaja mitä se merkitsee tänään käynnissä oleville prosesseille, kommertiaalinen johtaja mitä se merkitsee tapaan, jolla asiakkaita palvellaan, ja henkilöstöjohtaja mitä se merkitsee työn organisoinnille. Toimitusjohtajan on koottava näistä neljästä kuvasta yksi kokonaisuus, ja siinä syntyy törmäys: kukin rooli näkee omansa terävästi ja näkee vähän muusta. Miten tämä jännite näyttäytyy kustakin asemasta, on kuvattu kohdissa kysymykset, joita talousjohtaja esittää kustannuksista ja riskistä AI:n yhteydessä, se, mitä operatiivinen johtaja näkee muuttuvan käynnissä olevissa prosesseissa ja henkilöstökysymykset, joilla on omat lakisääteiset vaatimuksensa AI:n ottaessa työtä vastaan. Toimitusjohtaja, joka tuntee vain oman versionsa, ohjaa vaillinaisen kuvan perusteella, vaikka se kuva kuulostaisi sisäisesti vakuuttavalta.
Helpoiten hiipiva virhe on ottaa oma organisaatio lähtökohdaksi ja hakea ulkomaailmasta sille vahvistus. Toisin päin toimii paremmin: katsotaan ensin, mitä toimialalla, sääntelyssä ja kilpailijoiden keskuudessa todella muuttuu, ja asetetaan se kuva rinnan johtoryhmän omakuvan kanssa. Se, mitä tämä käytännössä tarkoittaa, on käsitelty sivulla ulkoa-sisään-ajattelu vastapainona sisäänpäin kääntyneelle johtoryhmän kuvalle. Siellä missä kaksi kuvaa poikkeavat toisistaan, sijaitsee usein juuri se olettamus, joka on korvaamisen tarpeessa.
Kaksi vuotta sitten tehdyllä strategisella valinnalla oli syynsä. Se syy on harvoin missään kirjattuna, minkä takia kukaan ei voi tarkistaa, pitääkö se edelleen paikkansa nyt, kun AI ottaa vastaan osan taustalla olevasta työstä. Miten johtoryhmä sen kirjaa, jotta valinta on myöhemmin tarkistettavissa muistamisen sijaan, on kuvattu sivulla miten kirjaatte muistiin, miksi strateginen valinta tehtiin aikanaan. Ilman sitä kirjausta ainoa tapa testata olettamusta on odottaa, kunnes se näkyvästi murtuu.
Kaikki nämä kysymykset kohtaavat yhdessä kysymyksessä, jota kukaan johtoryhmän jäsen ei yksin pysty vastaamaan: mikä työ tässä yrityksessä on todella AI:n otettavissa vastaan, mikä osa vaatii valvontaa, ja mikä osa pysyy ihmistyönä. Tähän kysymykseen vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työskannin avulla.
Ensimmäinen askel ei ole projektin aloittaminen, vaan olettamusten nimeäminen, joiden päälle nykyinen strategia lepää. Ilmainen olettamustarkistus on lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät olettamuksenne ja näette kunkin olettamuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täysi strateginen painekoe, jossa ulkoinen kuva asetetaan rinnan johtoryhmän omakuvan kanssa, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.