Strategija remiasi krūva prielaidų, kurių niekas nebeišsako garsiai. Apie tai, ką daro žmonės, kiek tai kainuoja ir kaip dažnai tai reikia daryti iš naujo. AI, kuri perima darbą, paliečia būtent šį sluoksnį. Ne su pranešimu, o palaipsniui: komanda, kuriai pernai analizei reikėjo trijų dienų, dabar tai atlieka per kelias valandas su priežiūra. Prielaida apie atlikimo trukmę tuomet jau nebegalioja, net jei niekas jos formaliai neatšaukė. Generaliniam direktoriui tai ir yra problema: strategija popieriuje dar atrodo teisinga, tačiau jos pagrindimas jau slenka iš po kojų.
Klausimas nėra „kur galime pritaikyti AI“. Toks klausimas tinka projektui, su atsakingu asmeniu ir terminu. Klausimas, tinkantis šiam vaidmeniui, yra platesnis: kurios prielaidos, kuriomis remiasi mūsų strategija, per paskutinį laikotarpį pasikeitė, ir ar mes tai žinome, ar tiesiog laikome tai savaime suprantamu dalyku? Tai klausimas apie organizaciją kaip visumą, ne apie vieną skyrių. Generalinis direktorius nori žinoti, ar vaizdas, kurį dalijasi direktorių taryba, dar atitinka tai, kas vyksta išorėje, ir tai, kas iš tikrųjų keičiasi viduje.
Atsakymas, kuris netinka, yra AI pritaikymo atvejų sąrašas be pasekmių prielaidoms, kuriomis jie remiasi. Dešimt pavyzdžių, kokias užduotis perima AI, niekam nepasakius: ir todėl prielaida X nebegalioja, nėra atsakymas į generalinio direktoriaus klausimą. Tai inventorizacija, o ne testas atsparumui. Jam reikia ne technologijų atnaujinimo, o pareiškimo, ar planas dar tebegalioja. Jei niekas negali to pareiškimo padaryti, tai jau savaime yra išvada.
Kai kuriose įmonėse tai jau įprastas darbas: kiekvienai užduočiai užfiksuota, ar ją perima AI, ar iš dalies perima su žmogaus priežiūra, kuri patvirtina ar atmeta su pagrindimu, ar tai lieka žmogaus darbu. Ten toks skirstymas periodiškai peržiūrimas, nes galimybės kinta. Kitose įmonėse tokio skirstymo nėra, ir viskas dar sukasi apie pernykštę prielaidą. Skirtumas glūdi ne sektoriuje ar dydyje, o tame, ar kas nors vadovybėje uždavė šį klausimą ir įvedė nuolatinį momentą atsakymui peržiūrėti. Be tokio momento prielaida lieka galiojanti dėl prieštaravimo trūkumo, o ne todėl, kad buvo patikrinta.
Rizika šiam vaidmeniui yra ne ta, kad AI diegiama per greitai, o ta, kad strategija tyliai atsiskiria nuo tikrovės, ant kurios ji sukurta. Planas, kuris remiasi konkurencine pozicija, kaštų struktūra ar atlikimo trukme, kuri nebegalioja, sukuria tariamą saugumą. Tai išryškėja tik tada, kai rezultato nesulaukiama, ir tuomet į klausimą „ar mes tai žinojome“ nemalonu atsakyti. Ką generalinis direktorius gali laimėti, yra ne greitis savaime, o organizacija, kuri žino, kurios prielaidos dar galioja, o kurioms reikia dėmesio, dar prieš tai parodant skaičiams.
Finansų direktorius žiūri, ką AI reiškia kaštams ir rizikai, operacijų direktorius – ką tai reiškia šiandien veikiantiems procesams, komercijos direktorius – ką tai reiškia klientų aptarnavimo būdui, o personalo direktorius – ką tai reiškia darbo organizavimui. Generalinis direktorius turi sudėti šiuos keturis vaizdus kartu, ir būtent čia kyla susidūrimas: kiekvienas vaidmuo aiškiai mato savo dalį ir turi mažai įžvalgos apie likusią dalį. Kaip ši įtampa atrodo iš kiekvienos pozicijos, aprašyta apie klausimus, kuriuos finansų direktorius užduoda dėl kaštų ir rizikos, susijusių su AI, apie ką operacijų direktorius mato besikeičiant vykstančiuose procesuose ir apie personalo klausimus, kurie AI perimant darbą turi savus teisinius reikalavimus. Generalinis direktorius, kuris žino tik savo versiją, valdo pagal nepilną vaizdą, net jei tas vaizdas viduje skamba įtikinamai.
Klaida, kuri lengviausiai įsiskverbia, yra imti savo organizaciją kaip atskaitos tašką ir ieškoti išorinio pasaulio patvirtinimo. Priešinga kryptis veikia geriau: pirmiausia pažiūrėti, kas iš tikrųjų keičiasi sektoriuje, reguliavime ir pas konkurentus, ir tą vaizdą palyginti su direktorių tarybos savivaizdžiu. Ką tai praktiškai reiškia, išdėstyta puslapyje apie outside-in mąstymą kaip atsvarą į vidų nukreiptam direktorių tarybos vaizdui. Ten, kur du vaizdai išsiskiria, dažnai ir slypi būtent ta prielaida, kurią reikia pakeisti.
Strateginis sprendimas, priimtas prieš dvejus metus, turėjo priežastį. Ta priežastis retai kur užrašoma, todėl niekas negali patikrinti, ar ji dar galioja dabar, kai AI perima dalį pagrindinio darbo. Kaip direktorių taryba tai gali užfiksuoti, kad sprendimą būtų galima vėliau patikrinti, o ne tik prisiminti, aprašyta puslapyje apie kaip užfiksuoti, kodėl tuo metu buvo priimtas strateginis sprendimas. Be tokio užfiksavimo vienintelis būdas patikrinti prielaidą lieka: laukti, kol ji akivaizdžiai sugrius.
Visi šie klausimai susijungia į vieną klausimą, į kurį nė vienas direktorių tarybos narys vienas negali atsakyti: koks darbas šioje įmonėje iš tikrųjų gali būti perimtas AI, kuriai daliai reikia priežiūros, o kuri dalis lieka žmogaus darbu. Į šį klausimą kiekvienai užduočiai atsako FTE TO AI darbo skenavimas.
Pirmas žingsnis yra ne pradėti projektą, o įvardyti prielaidas, kuriomis remiasi dabartinė strategija. Nemokamas prielaidų patikrinimas yra trumpas etapas, kurio metu jūs įvardijate savo svarbiausias prielaidas ir kiekvienai iš jų matote, kada ji buvo paskutinį kartą patvirtinta. Visavertis strateginis atsparumo testas, kuriame išorinis vaizdas palyginamas su direktorių tarybos savivaizdžiu, dar kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.