Komercijos direktorius valdo apyvartą, maržą ir komandą, kuri žino, kodėl klientas perka. Kai DI perima dalį darbo — potencialių klientų kvalifikavimą, pasiūlymus, turinio kūrimą, pirminę pokalbio su klientu versiją — klausimas nėra, ar tai efektyviau. Klausimas yra: kokia mūsų apyvartos dalis iš tikrųjų rėmėsi žmogaus darbu, kurį dabar galima iš dalies automatizuoti, ir ką tai reiškia mūsų pardavimo būdui?
Tai nėra klausimas apie programinę įrangą. Tai klausimas apie prielaidą, kuri kadaise galiojo: kad augimui reikia daugiau paskyrų valdytojų, daugiau klientų aptarnavimo darbuotojų, daugiau žmonių, atsakinėjančių į tuos pačius klausimus. Kai DI dalį to darbo perima, ta prielaida tyliai nustoja galioti. Niekas jos formaliai neatšaukia. Ji tiesiog nebeišsilaiko, o biudžetas ir pardavimų planas vis dar ant jos pastatyti.
Komercijos direktorius nepriima atsakymo pažado forma. „DI perims pusę mūsų klientų aptarnavimo“ — tai nenaudingas teiginys, jei nepasakoma, nuo ko tai priklauso: klausimo tipo, kliento sudėtingumo, dar reikalingo priežiūros lygio. Kiekvieną pardavimo procesą kerta trys kategorijos — užduotys, kurias DI jau gali perimti, užduotys, kurios tvirtinamos ar atmetamos su žmogaus priežiūra, ir užduotys, kurios lieka žmogaus darbu, nes to tikisi klientas arba situacija per daug išskirtinė. Kas šių trijų neatskiria, kalba apie DI kaip apie projektą, o ne kaip apie poslinkį, kuris jau dabar skirtingai pasireiškia priklausomai nuo užduoties.
Jis taip pat nepriima atsakymo, kuriame žiūrima tik į išlaidų taupymą. Pardavimų organizacijoje atlaisvintos valandos vertingos tik tada, jei jos kur nors panaudojamos: daugiau pokalbių, greitesnis tolesnis kontaktas, pajėgumas darbui, kurį vis dar turi atlikti žmogus. Efektyvumo skaičius be idėjos, kur jis nukreipiamas, nėra strategija — tai tik ataskaitos eilutė.
Trintis dažniausiai kyla su dviem kitais vaidmenimis prie stalo. Su operacijų vadovybe, nes komercija nori judėti greičiau, nei organizacija gali apdoroti — DI įrankis, kuris iš anksto atrenka potencialius klientus, komercijos direktoriui yra galimybė didesnei apyvartai vienam etatui, o operacijų vadovybei — rizika prarasti kokybę be kontrolės. Į ką atkreipia dėmesį operacijų direktorius, kai čia trinasi, aprašyta operacinės vadovybės atsakomybės srities apžvalgoje, kai DI perima darbą.
Su personalo skyriumi kyla kita įtampa. Jei DI dalis komandos narių tampa nebereikalinga rutininiam darbui, klausimas, kas nutinka su tuo pajėgumu, nėra vien komercinis klausimas. Ką su tuo daro darbdavys, priklauso nuo teisinių reikalavimų ir personalo politikos; tai aiškiai nėra sprendimas, priimamas remiantis pardavimų prognoze. Kaip personalo skyrius vertina šią poslinkio pusę, aprašyta puslapyje apie tai, ką personalo direktoriai atsižvelgia, kai DI perima užduotis.
Įtampa kyla ir stebėtojų tarybos, o esant privataus kapitalo dalyvavimui — ir investuotojo, atžvilgiu. Jiems klausimas yra mažiau „kiek greičiau galime parduoti“ ir daugiau „ar apyvartos prognozė vis dar grindžiama organizacine struktūra, kuri iš tikrųjų jau keičiasi“. Ką stebėtojai tuo atveju tikrina, aprašyta puslapyje apie priežiūros klausimus, kai DI perima darbą, o investuotojo požiūris į tą patį klausimą — puslapyje apie tai, ką tikrina privataus kapitalo partneriai, kai DI perima darbą.
Ką komercijos direktorius gali laimėti — tai pajėgumas: valandos, kurios dabar praleidžiamos kartojant tą patį — perrašant pasiūlymą, atsakant į standartinį klausimą, rankiniu būdu vertinant potencialų klientą — atlaisvinamos pokalbiams, kuriuos turi vesti žmogus. Tai nėra pažadas, kad DI iš tikrųjų perims tas užduotis; tai darbo kategorija, kurią verta ištirti.
Ką jis gali prarasti — tai pardavimo planas, paremtas prielaida, kurios niekas nebepatikrino. Prognozė, paremta komandos dydžiu, trukme ar marža, kuri galiojo prieš dvejus metus, nebūtinai galioja ir dabar. Poslinkis vyksta toliau, nesvarbu, ar kas nors jį seka, ar ne.
Ar DI iš tikrųjų gali perimti konkrečią komercinės organizacijos užduotį, iš dalies su priežiūra ar visai ne, nėra klausimas, į kurį galima atsakyti bendru vertinimu. Tai skiriasi priklausomai nuo įmonės, kliento segmento ir užduoties — ir tai nustatoma pagal kiekvieną užduotį atskirai, naudojant FTE TO AI darbo skenavimą. Kaip veikia toks prielaidomis grįstas žvilgsnis, paaiškinta puslapyje apie strategijos tikrinimą, ar prielaidos dar galioja ir puslapyje, kuriame paaiškinama, kas yra strateginė prielaida ir kaip patikrinti, ar ji dar galioja.
Pirmasis žingsnis — ne diegimo projektas, o trumpa inventorizacija: kurios prielaidos, kuriomis remiasi komercinis planas, vis dar galioja ir kada paskutinį kartą buvo patikrinta, ar jos vis dar tinka. Būtent tam skirtas nemokamas prielaidų patikrinimas — trumpas etapas, kurio metu įvardijate savo svarbiausias prielaidas ir matote, kada kiekviena iš jų paskutinį kartą buvo patvirtinta. Pilnas strateginis atsparumo testas, su sektoriaus duomenimis ir prielaidų sąrašu šalia pačios direkcijos vaizdo, šiuo metu kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.