Ένας εμπορικός διευθυντής κατευθύνει τον κύκλο εργασιών, το περιθώριο κέρδους και μια ομάδα που ξέρει γιατί ένας πελάτης αγοράζει. Όταν η ΑΙ αναλαμβάνει τμήματα της εργασίας — αξιολόγηση δυνητικών πελατών, προσφορές, παραγωγή περιεχομένου, μια πρώτη εκδοχή μιας συνομιλίας με πελάτη — τότε το ερώτημα δεν είναι αν αυτό είναι πιο αποδοτικό. Το ερώτημα είναι: ποιο μέρος του κύκλου εργασιών μας στηριζόταν στην πραγματικότητα σε ανθρώπινη εργασία που τώρα μπορεί εν μέρει να αυτοματοποιηθεί, και τι σημαίνει αυτό για τον τρόπο με τον οποίο πουλάμε;
Αυτό δεν είναι ερώτημα για λογισμικό. Είναι ερώτημα για μια παραδοχή που κάποτε ίσχυε: ότι η ανάπτυξη απαιτεί περισσότερους account managers, περισσότερους υπαλλήλους υποστήριξης, περισσότερους ανθρώπους που απαντούν στις ίδιες ερωτήσεις. Όταν η ΑΙ αναλαμβάνει εν μέρει αυτή την εργασία, η παραδοχή αυτή παύει σιωπηλά να ισχύει. Κανείς δεν την ανακαλεί. Απλώς δεν στέκεται πια, ενώ ο προϋπολογισμός και το πλάνο πωλήσεων εξακολουθούν να βασίζονται σε αυτήν.
Ένας εμπορικός διευθυντής δεν αποδέχεται μια απάντηση με τη μορφή υπόσχεσης. «Η ΑΙ θα αναλάβει το μισό της εξυπηρέτησης πελατών μας» δεν είναι χρήσιμη δήλωση χωρίς να διευκρινίζεται από τι εξαρτάται αυτό: το είδος της ερώτησης, η πολυπλοκότητα του πελάτη, ο βαθμός ανθρώπινου εποπτικού ελέγχου που παραμένει απαραίτητος. Τρεις κατηγορίες διατρέχουν κάθε διαδικασία πωλήσεων — εργασίες που η ΑΙ μπορεί ήδη να αναλάβει, εργασίες που εγκρίνονται ή απορρίπτονται με ανθρώπινο εποπτικό έλεγχο, και εργασίες που παραμένουν ανθρώπινη δουλειά επειδή ο πελάτης το αναμένει ή η κατάσταση είναι πολύ εξαιρετική. Όποιος δεν διαχωρίζει αυτές τις τρεις κατηγορίες, μιλάει για την ΑΙ ως έργο αντί ως μετατόπιση που ήδη τώρα εκφράζεται διαφορετικά ανά εργασία.
Επίσης δεν αποδέχεται μια απάντηση που εξετάζει μόνο την εξοικονόμηση κόστους. Οι ώρες που ελευθερώνονται στον οργανισμό πωλήσεων έχουν αξία μόνο αν καταλήγουν κάπου: περισσότερες συνομιλίες, ταχύτερη παρακολούθηση, χωρητικότητα για την εργασία που πρέπει ακόμη να κάνει ένας άνθρωπος. Ένα νούμερο αποδοτικότητας χωρίς ιδέα για τον προορισμό δεν είναι στρατηγική, είναι μια γραμμή αναφοράς.
Η τριβή προκύπτει συνήθως με δύο άλλους ρόλους στο τραπέζι. Με τις λειτουργίες (operations), επειδή το εμπορικό τμήμα θέλει να κινηθεί ταχύτερα από όσο μπορεί να επεξεργαστεί ο οργανισμός — ένα εργαλείο ΑΙ που προεπιλέγει δυνητικούς πελάτες αποτελεί για τον εμπορικό διευθυντή ευκαιρία για περισσότερο κύκλο εργασιών ανά ισοδύναμο πλήρους απασχόλησης, ενώ για την επιχειρησιακή διοίκηση κίνδυνο απώλειας ποιότητας χωρίς έλεγχο. Σε τι δίνει προσοχή ένας επιχειρησιακός διευθυντής όταν αυτό δημιουργεί τριβή, περιγράφεται σε μια επισκόπηση των σημείων προσοχής για την επιχειρησιακή διοίκηση κατά την ανάληψη εργασίας από ΑΙ.
Με το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού προκύπτει μια άλλη ένταση. Αν η ΑΙ καθιστά περιττό ένα μέρος της ομάδας λογαριασμών για ρουτινιάρικη εργασία, το ερώτημα τι γίνεται με αυτή τη χωρητικότητα δεν είναι μόνο εμπορικό ζήτημα. Το τι κάνει ένας εργοδότης με αυτό υπόκειται στις δικές του νομικές απαιτήσεις και στην πολιτική προσωπικού· αυτό ρητά δεν είναι επιλογή που γίνεται με βάση μια πρόβλεψη πωλήσεων. Πώς αξιολογεί το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού αυτή την πλευρά της μετατόπισης, αναφέρεται στη σελίδα σχετικά με το τι σταθμίζουν οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού όταν η ΑΙ αναλαμβάνει εργασίες.
Υπάρχει επίσης μια ένταση προς το εποπτικό συμβούλιο και, σε περίπτωση συμμετοχής private equity, προς τον επενδυτή. Για αυτούς το ερώτημα είναι λιγότερο «πόσο πιο γρήγορα μπορούμε να πουλήσουμε» και περισσότερο «η πρόβλεψη κύκλου εργασιών βασίζεται ακόμη σε μια οργανωτική δομή που στην πραγματικότητα ήδη αλλάζει». Τι ελέγχουν τα μέλη του εποπτικού συμβουλίου σε αυτό περιγράφεται στη σελίδα σχετικά με ερωτήματα εποπτείας κατά την ανάληψη εργασίας από ΑΙ, και η οπτική ενός επενδυτή στο ίδιο ζήτημα στη σελίδα σχετικά με το τι εξετάζουν οι εταίροι private equity όταν η ΑΙ αναλαμβάνει εργασία.
Αυτό που έχει να κερδίσει ένας εμπορικός διευθυντής είναι χωρητικότητα: ώρες που τώρα ξοδεύονται σε επανάληψη — η επανασύνταξη μιας προσφοράς, η απάντηση σε μια τυπική ερώτηση, η χειροκίνητη βαθμολόγηση ενός δυνητικού πελάτη — ελευθερώνονται για συνομιλίες που πρέπει να κάνει ένας άνθρωπος. Αυτό δεν είναι υπόσχεση ότι η ΑΙ όντως θα αναλάβει αυτές τις εργασίες· είναι μια κατηγορία εργασίας που αξίζει να διερευνηθεί.
Αυτό που έχει να χάσει είναι ένα πλάνο πωλήσεων που στηρίζεται σε μια παραδοχή που κανείς δεν έχει πια ελέγξει. Μια πρόβλεψη που βασίζεται σε μέγεθος ομάδας, σε χρόνο διεκπεραίωσης ή σε περιθώριο κέρδους που ίσχυε πριν από δύο χρόνια, δεν ισχύει αυτόματα ακόμη. Η μετατόπιση συνεχίζεται, είτε κάποιος την παρακολουθεί είτε όχι.
Το αν η ΑΙ μπορεί πράγματι να αναλάβει μια συγκεκριμένη εργασία στον εμπορικό οργανισμό, εν μέρει με εποπτικό έλεγχο ή καθόλου, δεν είναι ερώτημα που απαντάται με μια γενική εκτίμηση. Αυτό διαφέρει ανά επιχείρηση, ανά τμήμα πελατείας και ανά εργασία — και χαρτογραφείται ανά εργασία με τη σάρωση εργασιών (werkscan) της FTE TO AI. Πώς λειτουργεί αυτός ο τρόπος εξέτασης με επίκεντρο τις παραδοχές, εξηγείται στη σελίδα σχετικά με τον έλεγχο μιας στρατηγικής για παραδοχές που εξακολουθούν να ισχύουν και στη σελίδα που εξηγεί τι είναι μια στρατηγική παραδοχή και πώς διαπιστώνετε αν εξακολουθεί να ισχύει.
Ένα πρώτο βήμα δεν είναι ένα έργο υλοποίησης, αλλά μια σύντομη απογραφή: ποιες παραδοχές κάτω από το εμπορικό πλάνο εξακολουθούν να ισχύουν, και πότε ελέγχθηκε για τελευταία φορά αν εξακολουθούν να ισχύουν. Ακριβώς για αυτό προορίζεται ο δωρεάν έλεγχος παραδοχών — ένας σύντομος γύρος στον οποίο προσδιορίζετε τις σημαντικότερες παραδοχές σας και βλέπετε ανά παραδοχή πότε επιβεβαιώθηκε για τελευταία φορά. Η πλήρης στρατηγική δοκιμή αντοχής, με δεδομένα κλάδου και έναν κατάλογο παραδοχών δίπλα στην εικόνα της ίδιας της διοίκησης, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.