Ένα πλάνο προσωπικού είναι χτισμένο πάνω σε παραδοχές για το τι κοστίζει η εργασία, ποιος την κάνει και πόσα άτομα χρειάζονται για αυτό. Αυτές οι παραδοχές συνήθως δεν αναγράφονται σε κάποιο έγγραφο HR. Βρίσκονται στον προϋπολογισμό, στη στελέχωση, στο οργανόγραμμα θέσεων. Όταν η ΤΝ αναλαμβάνει ή αναλαμβάνει εν μέρει μια εργασία κάπου στην επιχείρηση, μία από αυτές τις παραδοχές μετατοπίζεται χωρίς να υπάρχει στιγμή όπου κάποιος λέει: αυτό δεν ισχύει πλέον. Ο διευθυντής HR δεν είναι συχνά αυτός που προκαλεί τη μετατόπιση, αλλά είναι συχνά αυτός που βλέπει πρώτος τις συνέπειες στη στελέχωση.
Το ερώτημα που θέτει στον εαυτό του ο διευθυντής HR δεν είναι αν η ΤΝ αναλαμβάνει εργασία. Αυτό συμβαίνει ήδη, ανά εργασία, με ρυθμό που διαφέρει ανά τμήμα. Το ερώτημα είναι ποιες θέσεις εργασίας αποτελούνται από εργασίες που πλέον εκτελούνται σε μεγάλο βαθμό ή εν μέρει από την ΤΝ, και ποιες θέσεις δεν είναι έτσι — και αν το οργανόγραμμα θέσεων εξακολουθεί να δείχνει αυτή τη διαφορά.
Η εργασία διαιρείται σε μέρη: εργασίες που η ΤΝ μπορεί να αναλάβει, εργασίες όπου ένας άνθρωπος εγκρίνει ή απορρίπτει με αιτιολόγηση, και εργασίες που παραμένουν ανθρώπινη δουλειά. Μια θέση εργασίας σχεδόν ποτέ δεν είναι μία μόνο κατηγορία. Ένας σύμβουλος, ένας προγραμματιστής εργασιών, ένας υπάλληλος υποδοχής έχει έναν συνδυασμό των τριών, και αυτός ο συνδυασμός αλλάζει ανά ομάδα, ανά σύστημα, ανά επίπεδο εποπτείας που η επιχείρηση θέλει να ενσωματώσει. Όποιος συλλογίζεται σε επίπεδο θέσης εργασίας — «αυτός ο ρόλος εξαφανίζεται», «εκείνος ο ρόλος παραμένει» — χάνει αυτόν τον συνδυασμό και καταλήγει σε συμπεράσματα που δεν αντιστοιχούν σε αυτό που συμβαίνει στην πράξη.
Μια απάντηση που ο διευθυντής HR δεν δέχεται είναι μια εκτίμηση χωρίς πηγή: ένα ποσοστό θέσεων εργασίας που υποτίθεται ότι θα εξαφανιστεί, παρουσιαζόμενο ως γεγονός. Κάθε αριθμός σχετικά με την ΤΝ και την εργασία εξαρτάται από τις εργασίες που έχουν εξεταστεί, τον ρυθμό εισαγωγής και το επίπεδο εποπτείας που επιλέγει η επιχείρηση. Χωρίς αυτό το πλαίσιο, ένα νούμερο είναι μια παραδοχή που κάποιος ξέχασε να αναφέρει.
Επίσης, ο διευθυντής HR δεν δέχεται να χρησιμοποιείται ένα αποτέλεσμα ΤΝ ως τεκμηρίωση για μια απόφαση απόλυσης. Για αυτή την απόφαση ισχύουν δικές της νομικές απαιτήσεις, και αυτές δεν αντικαθίστανται από μια ανάλυση εργασιών. Τι προσφέρει όμως μια ανάλυση εργασιών: εικόνα για το πόση δυναμικότητα ελευθερώνεται σε μια ομάδα και πού αυτή η δυναμικότητα μπορεί να επανατοποθετηθεί. Τι κάνει ο εργοδότης με αυτό, είναι θέμα του εργοδότη.
Η οικονομική πλευρά της διοίκησης υπολογίζει συχνά σε μείωση ισοδύναμων θέσεων πλήρους απασχόλησης: λιγότερα κεφάλια, λιγότερο κόστος μισθοδοσίας. Ο διευθυντής HR υπολογίζει σε ελευθερωμένες ώρες και το ερώτημα τι γίνεται με αυτές — επανεκπαίδευση, αναδιανομή, νέα καθήκοντα που παραμένουν πράγματι ανθρώπινη δουλειά. Αυτό δεν είναι διαφορά στη φιλοδοξία, είναι διαφορά σε αυτό που κάποιος μετρά. Όποιος κοιτάζει μόνο την πλευρά του κόστους χάνει το γεγονός ότι η ελευθερωμένη δυναμικότητα είναι επίσης μια ευκαιρία να γίνει εργασία που προηγουμένως δεν είχε χρόνο.
Η λειτουργική πλευρά της διοίκησης θέλει συχνά να εισάγει γρήγορα την ΤΝ όπου είναι δυνατόν. Το HR θέλει να γνωρίζει αν η εποπτεία που αντιστοιχεί σε μια εργασία έχει πράγματι οργανωθεί — ποιος εγκρίνει, με βάση ποια αιτιολόγηση, και τι συμβαίνει αν αυτό το άτομο διαφωνεί. Μια εργασία που «η ΤΝ μπορεί να αναλάβει» γίνεται, χωρίς αυτή την εποπτεία, μια εργασία που κανείς δεν ελέγχει πλέον, και αυτό αγγίζει άμεσα την ευθύνη του HR: πώς είναι οργανωμένη η εργασία στην επιχείρηση και ποιος είναι υπόλογος για αυτή.
Σε ορισμένες επιχειρήσεις το οργανόγραμμα θέσεων έχει ήδη ενημερωθεί: οι εργασίες έχουν αναταξινομηθεί σύμφωνα με τι κάνει η ΤΝ, τι απαιτεί εποπτεία και τι παραμένει ανθρώπινη δουλειά, και η στελέχωση έχει προσαρμοστεί ανάλογα. Σε άλλες επιχειρήσεις το οργανόγραμμα θέσεων παραμένει ακριβώς όπως ήταν πριν από τρία χρόνια, ενώ οι υποκείμενες εργασίες έχουν ήδη μετατοπιστεί. Η διαφορά δεν βρίσκεται συνήθως στη φιλοδοξία αλλά στον ρυθμό: επιχειρήσεις που ελέγχουν περιοδικά τις παραδοχές πίσω από τη στελέχωσή τους, βλέπουν τη μετατόπιση έγκαιρα. Επιχειρήσεις που δεν το κάνουν, το βλέπουν μόνο όταν ο αριθμός αιτημάτων για ανακατανομή ή επανεκπαίδευση αυξάνεται ξαφνικά.
Το ίδιο ερώτημα εμφανίζεται σε άλλα σημεία του τραπεζιού της διοίκησης, με διαφορετικό βάρος: πώς ένας εταίρος private equity βλέπει την ίδια μετατόπιση σε μια συμμετοχή, πώς ένας τραπεζίτης επανεκτιμά τη δομή κόστους μιας επιχείρησης όταν εργασίες εκλείπουν, και πώς το εποπτικό συμβούλιο διαμορφώνει τον ρόλο του σε αποφάσεις σχετικά με την ΤΝ και την εργασία. Ο διευθυντής HR που συζητά το ζήτημα στελέχωσης μόνο εσωτερικά, χάνει το γεγονός ότι αυτοί οι άλλοι ρόλοι παρακολουθούν ήδη την ίδια μετατόπιση από τη δική τους οπτική συμφέροντος.
Το υποκείμενο ερώτημα — ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναλάβει η ΤΝ, ποια εργασία απαιτεί εποπτεία και ποια εργασία παραμένει ανθρώπινη δουλειά — χαρτογραφείται με τη σάρωση εργασίας του FTE TO AI ανά εργασία, έτσι ώστε η συζήτηση για τη στελέχωση να μη χρειάζεται να βασίζεται σε εκτίμηση. Αυτό δεν αντικαθιστά την πολιτική HR, είναι η βάση δεδομένων πάνω στην οποία αυτή η πολιτική μπορεί να επανελέγξει τις δικές της παραδοχές.
Ένα πλάνο στελέχωσης που βασίζεται σε παλιές παραδοχές δεν αποκαλύπτεται επειδή έχει γραφτεί λάθος. Αποκαλύπτεται επειδή κανείς δεν θυμάται πλέον πότε ελέγχθηκε τελευταία φορά η παραδοχή. Ένας δωρεάν έλεγχος παραδοχών προσφέρει ένα πρώτο βήμα για αυτό: ένας σύντομος γύρος στον οποίο προσδιορίζετε τις κυριότερες παραδοχές σας για την εργασία και τη δυναμικότητα, και βλέπετε για κάθε παραδοχή πότε επιβεβαιώθηκε τελευταία φορά. Η πλήρης δοκιμή, που τοποθετεί αυτό δίπλα σε εξωτερικά κλαδικά δεδομένα και τις παραδοχές του υπόλοιπου διοικητικού συμβουλίου, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.