Plan personalny jest zbudowany na założeniach dotyczących tego, ile kosztuje praca, kto ją wykonuje i ilu ludzi jest do niej potrzebnych. Te założenia zwykle nie są zapisane w dokumencie HR. Znajdują się w budżecie, w strukturze zatrudnienia, w schemacie funkcji. Kiedy AI przejmuje gdzieś w firmie zadanie lub przejmuje je częściowo, jedno z tych założeń się przesuwa, bez momentu, w którym ktoś powie: to już się nie zgadza. Dyrektor HR często nie jest osobą, która powoduje to przesunięcie, lecz jest osobą, która jako pierwsza widzi jego skutki w strukturze zatrudnienia.
Pytanie, jakie zadaje sobie dyrektor HR, nie brzmi, czy AI przejmuje pracę. To już się dzieje, zadanie po zadaniu, w tempie, które różni się między działami. Pytanie brzmi, które funkcje są zbudowane z zadań obecnie w dużej mierze lub częściowo wykonywanych przez AI, a które nie — i czy schemat funkcji nadal pokazuje tę różnicę.
Praca dzieli się na części: zadania, które AI może przejąć, zadania, w których człowiek zatwierdza lub odrzuca z uzasadnieniem, oraz zadania, które pozostają pracą ludzką. Funkcja niemal nigdy nie mieści się w jednej kategorii. Doradca, planista, osoba przyjmująca zgłoszenia ma połączenie tych trzech, a to połączenie zmienia się w zależności od zespołu, systemu i poziomu nadzoru, jaki firma chce wbudować. Kto rozumuje na poziomie funkcji — "ta rola zniknie", "tamta rola zostanie" — pomija to połączenie i wyciąga wnioski, które nie odpowiadają temu, co dzieje się w praktyce.
Odpowiedzią, której dyrektor HR nie akceptuje, jest szacunek bez źródła: odsetek funkcji, które rzekomo znikną, przedstawiony jako fakt. Każda liczba dotycząca AI i pracy zależy od zbadanych zadań, tempa wdrożenia i poziomu nadzoru wybranego przez firmę. Bez tego kontekstu liczba jest założeniem, o którym ktoś zapomniał wspomnieć.
Dyrektor HR nie akceptuje też sytuacji, w której wynik działania AI jest wykorzystywany jako uzasadnienie decyzji o zwolnieniu. Dla takiej decyzji obowiązują odrębne wymogi prawne, których nie zastępuje analiza zadań. To, co analiza zadań rzeczywiście oferuje, to wgląd w to, ile zdolności produkcyjnej zwalnia się w zespole i gdzie tę zdolność można ponownie wykorzystać. To, co pracodawca z tym zrobi, należy do pracodawcy.
Strona finansowa zarządu liczy często w redukcji etatów: mniej głów, niższe koszty płac. Dyrektor HR liczy w uwolnionych godzinach i pytaniu, co się z nimi dzieje — przekwalifikowanie, redystrybucja, nowe zadania, które faktycznie pozostają pracą ludzką. To nie jest różnica w ambicji, to różnica w tym, co ktoś mierzy. Kto patrzy wyłącznie na stronę kosztową, pomija, że uwolniona zdolność produkcyjna to również szansa na wykonanie pracy, na którą wcześniej nie było czasu.
Strona operacyjna zarządu chce często szybko wdrażać tam, gdzie to możliwe. HR chce wiedzieć, czy nadzór właściwy dla danego zadania rzeczywiście został zorganizowany — kto zatwierdza, na jakiej podstawie, i co się dzieje, gdy ta osoba się z tym nie zgadza. Zadanie, które "AI może przejąć", bez tego nadzoru staje się zadaniem, którego nikt już nie kontroluje, a to bezpośrednio dotyczy obszaru odpowiedzialności HR: jak praca w firmie jest zorganizowana i kto jest za to odpowiedzialny.
W niektórych firmach schemat funkcji został już zaktualizowany: zadania zostały na nowo podzielone według tego, co robi AI, co wymaga nadzoru i co pozostaje pracą ludzką, a struktura zatrudnienia została do tego dostosowana. W innych firmach schemat funkcji wygląda dokładnie tak samo jak trzy lata temu, podczas gdy leżące u jego podstaw zadania już się przesunęły. Różnica leży zwykle nie w ambicji, lecz w rytmie: firmy, które okresowo weryfikują założenia leżące u podstaw swojej struktury zatrudnienia, dostrzegają przesunięcie wcześnie. Firmy, które tego nie robią, zauważają je dopiero wtedy, gdy liczba wniosków o przekwalifikowanie lub przekwalifikowanie nagle wzrasta.
To samo pytanie pojawia się w innych miejscach przy stole zarządu, z innym ciężarem: jak partner private equity patrzy na to samo przesunięcie przy udziale kapitałowym, jak bankier na nowo ocenia strukturę kosztów firmy, gdy zadania odpadają, oraz jak rada nadzorcza wypełnia swoją rolę przy decyzjach dotyczących AI i pracy. Dyrektor HR, który omawia swoje pytanie o strukturę zatrudnienia wyłącznie wewnętrznie, pomija fakt, że te inne role już śledzą to samo przesunięcie z własnego punktu widzenia.
Pytanie leżące u podstaw — jaka praca w tej firmie może być rzeczywiście przejęta przez AI, jaka praca wymaga nadzoru, a jaka pozostaje pracą ludzką — zostaje zmapowane skanem pracy FTE TO AI zadanie po zadaniu, dzięki czemu dyskusja o strukturze zatrudnienia nie musi opierać się na szacunku. To nie jest zamiennik polityki HR, to podstawa faktów, na której ta polityka może na nowo zweryfikować własne założenia.
Plan struktury zatrudnienia oparty na starych założeniach nie zawodzi dlatego, że został źle zapisany. Zawodzi dlatego, że nikt już nie wie, kiedy założenie zostało ostatnio sprawdzone. Bezpłatna kontrola założeń oferuje w tym celu pierwszy krok: krótką rundę, w której Państwo określają swoje najważniejsze założenia dotyczące pracy i zdolności produkcyjnej, i przy każdym założeniu widzą, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Pełny przegląd, który zestawia to z zewnętrznymi danymi sektorowymi oraz założeniami reszty zarządu, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.