Henkilöstösuunnitelma rakentuu oletuksille siitä, mitä työ maksaa, kuka sen tekee ja kuinka monta ihmistä siihen tarvitaan. Näitä oletuksia ei tavallisesti kirjata HR-asiakirjaan. Ne näkyvät budjetissa, henkilöstörakenteessa, toimenkuvakartassa. Kun tekoäly ottaa yrityksessä jossain tehtävän kokonaan tai osittain haltuunsa, yksi näistä oletuksista siirtyy paikaltaan, mutta kukaan ei sano hetkeäkään: tämä ei enää pidä paikkaansa. HR-johtaja ei useinkaan ole se, joka aiheuttaa siirtymän, mutta on ensimmäinen, jolla seuraukset näkyvät henkilöstörakenteessa.
Kysymys, jonka HR-johtaja itselleen esittää, ei ole, ottaako tekoäly työtä haltuunsa. Se tapahtuu jo, tehtävä kerrallaan, tahtiin, joka vaihtelee osastoittain. Kysymys on, mitkä toimenkuvat rakentuvat tehtävistä, jotka tekoäly nykyisin tekee suurelta osin tai osittain, ja mitkä toimenkuvat eivät — ja näkyykö tämä ero enää toimenkuvakartassa.
Työ jakautuu osiin: tehtäviin, jotka tekoäly voi ottaa haltuunsa, tehtäviin, joissa ihminen hyväksyy tai hylkää perustellusti, ja tehtäviin, jotka pysyvät ihmistyönä. Toimenkuva on lähes koskaan yksi näistä luokista. Konsultilla, suunnittelijalla, käsittelijällä on näiden kolmen sekoitus, ja tämä sekoitus vaihtelee tiimeittäin, järjestelmittäin, sen mukaan kuinka paljon valvontaa yritys haluaa rakentaa sisään. Se, joka päättelee toimenkuvatasolla — "tämä rooli katoaa", "se rooli säilyy" — jättää tämän sekoituksen huomiotta ja tekee johtopäätöksiä, jotka eivät vastaa käytännössä tapahtuvaa.
Vastaus, jota HR-johtaja ei hyväksy, on arvio vailla lähdettä: prosenttiosuus toimenkuvista, jotka väitetysti katoaisivat, esitettynä tosiasiana. Jokainen luku tekoälystä ja työstä riippuu tutkituista tehtävistä, käyttöönoton tahdista ja valvonnan tasosta, jonka yritys valitsee. Ilman tätä kontekstia luku on oletus, jonka mainitsemisen joku on unohtanut.
HR-johtaja ei myöskään hyväksy, että tekoälyn tuottamaa tulosta käytetään irtisanomispäätöksen perusteena. Tälle päätökselle on omat lakisääteiset vaatimuksensa, joita tehtäväanalyysi ei korvaa. Mitä tehtäväanalyysi sen sijaan tarjoaa: näkymän siihen, kuinka paljon kapasiteettia tiimissä vapautuu ja mihin tämä kapasiteetti voidaan ohjata uudelleen. Mitä työnantaja tällä tekee, on työnantajan asia.
Johdon talouspuoli laskee usein fte-vähennyksissä: vähemmän päitä, vähemmän palkkakuluja. HR-johtaja laskee vapautuneina tunteina ja pohtii, mitä niillä tehdään — uudelleenkoulutus, uudelleenjako, uudet tehtävät, jotka todella pysyvät ihmistyönä. Tämä ei ole eroa tavoitteissa, se on ero siinä, mitä mitataan. Se, joka katsoo vain kustannuspuolta, jättää huomiotta, että vapautunut kapasiteetti on myös mahdollisuus tehdä työtä, jolle ei aiemmin ollut aikaa.
Johdon operatiivinen puoli haluaa usein ottaa käyttöön nopeasti, missä se on mahdollista. HR haluaa tietää, on tehtävään kuuluva valvonta todella järjestetty — kuka hyväksyy, millä perusteella, ja mitä tapahtuu, jos tämä henkilö ei ole samaa mieltä. Tehtävästä, jonka "tekoäly voi ottaa haltuunsa" tulee ilman tätä valvontaa tehtävä, jota kukaan ei enää tarkasta, ja tämä koskee suoraan sitä, mistä HR on vastuussa: miten työ yrityksessä on järjestetty ja kuka siitä on tilivelvollinen.
Joissakin yrityksissä toimenkuvakartta on jo päivitetty: tehtävät on jaoteltu uudelleen sen mukaan, mitä tekoäly tekee, mikä vaatii valvontaa ja mikä pysyy ihmistyönä, ja henkilöstörakenne on sovitettu siihen. Toisissa yrityksissä toimenkuvakartta näyttää edelleen täsmälleen samalta kuin kolme vuotta sitten, vaikka taustalla olevat tehtävät ovat jo siirtyneet. Ero ei useinkaan ole tavoitteissa vaan rytmissä: yritykset, jotka tarkastavat säännöllisesti henkilöstörakenteensa taustaoletukset, havaitsevat siirtymän ajoissa. Yritykset, jotka eivät tee näin, havaitsevat sen vasta, kun uudelleensijoittelu- tai lisäkoulutuspyyntöjen määrä yhtäkkiä kasvaa.
Sama kysymys on esillä muuallakin johdon pöydässä, eri painoarvolla: miten pääomasijoittaja tarkastelee samaa siirtymää omistuksessaan, miten pankkiiri arvioi uudelleen yrityksen kustannusrakennetta, kun tehtäviä poistuu, ja miten hallitus muodostaa roolinsa tekoälyä ja työtä koskevissa päätöksissä. HR-johtaja, joka käsittelee henkilöstökysymyksensä vain sisäisesti, jättää huomiotta, että näiden muiden roolien edustajat seuraavat samaa siirtymää jo omasta intressistään.
Taustalla oleva kysymys — mikä työ tässä yrityksessä on todella siirrettävissä tekoälylle, mikä työ vaatii valvontaa ja mikä työ pysyy ihmistyönä — kartoitetaan FTE TO AI:n työskannauksella tehtävätasolla, jotta henkilöstökeskustelun ei tarvitse nojata arvioon. Tämä ei korvaa HR-politiikkaa, se on tosiasiapohja, jonka avulla tämä politiikka voi tarkastaa omat oletuksensa uudelleen.
Henkilöstösuunnitelma, joka nojaa vanhoihin oletuksiin, ei paljastu virheelliseksi, koska se on kirjoitettu väärin. Se paljastuu, koska kukaan ei enää tiedä, milloin oletus tarkastettiin viimeksi. Maksuton oletustarkistus tarjoaa tähän ensimmäisen askeleen: lyhyen kierroksen, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne työstä ja kapasiteetista, ja näette oletuskohtaisesti, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täydellinen tarkistus, joka asettaa tämän rinnalle ulkoisen toimialadatan ja muun johdon oletukset, on tekeillä.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.