Un plan de personal se construye sobre supuestos acerca de lo que cuesta el trabajo, quién lo hace y cuántas personas se necesitan para ello. Esos supuestos normalmente no están en un documento de RR.HH. Están en el presupuesto, en la plantilla, en el organigrama de funciones. Cuando la IA asume o asume parcialmente una tarea en algún lugar de la empresa, uno de esos supuestos se desplaza sin que haya un momento en el que alguien diga: esto ya no es correcto. El director de RR.HH. no suele ser quien provoca el desplazamiento, y sí suele ser quien primero ve sus consecuencias reflejadas en la plantilla.
La pregunta que se plantea el director de RR.HH. no es si la IA asume trabajo. Eso ya está ocurriendo, tarea por tarea, con un ritmo que varía según el departamento. La pregunta es qué funciones están compuestas por tareas que ahora realiza en gran parte o en parte la IA, y qué funciones no lo están — y si el organigrama de funciones sigue mostrando esa diferencia.
El trabajo se divide en partes: tareas que la IA puede asumir, tareas en las que una persona aprueba o rechaza con motivo, y tareas que siguen siendo trabajo humano. Una función casi nunca pertenece a una sola categoría. Un asesor, un planificador, un gestor de admisiones tiene una mezcla de las tres, y esa mezcla cambia según el equipo, el sistema, la cantidad de supervisión que la empresa quiera incorporar. Quien razona a nivel de función — "este puesto desaparece", "aquel puesto se mantiene" — pasa por alto esa mezcla y saca conclusiones que no se corresponden con lo que ocurre en la práctica.
Una respuesta que el director de RR.HH. no acepta es una estimación sin fuente: un porcentaje de funciones que supuestamente desaparecerían, presentado como un hecho. Toda cifra sobre IA y trabajo depende de las tareas estudiadas, del ritmo de implementación y del nivel de supervisión que elija la empresa. Sin ese contexto, una cifra es un supuesto que alguien olvidó mencionar.
Tampoco acepta el director de RR.HH. que un resultado de IA se utilice como fundamento de una decisión de despido. Para esa decisión rigen requisitos legales propios, y estos no se sustituyen por un análisis de tareas. Lo que sí ofrece un análisis de tareas es una visión de cuánta capacidad queda liberada en un equipo y dónde puede volver a desplegarse esa capacidad. Lo que un empleador haga con ello es cosa del empleador.
El lado financiero de la dirección suele calcular en reducción de fte: menos cabezas, menos costes salariales. El director de RR.HH. calcula en horas liberadas y en la pregunta de qué se hace con ellas — reciclaje profesional, redistribución, nuevas tareas que sí siguen siendo trabajo humano. No se trata de una diferencia de ambición, sino de una diferencia en lo que cada uno mide. Quien solo mira el lado de los costes pasa por alto que la capacidad liberada también es una oportunidad para realizar trabajo que antes no tenía tiempo asignado.
El lado operativo de la dirección suele querer implementar rápido donde sea posible. RR.HH. quiere saber si la supervisión que corresponde a una tarea realmente está establecida — quién aprueba, con qué motivo, y qué ocurre si esa persona no está de acuerdo. Una tarea que "la IA puede asumir" se convierte, sin esa supervisión, en una tarea que ya nadie controla, y eso afecta directamente a lo que RR.HH. tiene bajo su responsabilidad: cómo está organizado el trabajo en la empresa y quién debe rendir cuentas por ello.
En algunas empresas el organigrama de funciones ya se ha actualizado: las tareas se han reclasificado según lo que hace la IA, lo que requiere supervisión y lo que sigue siendo trabajo humano, y la plantilla se ha ajustado en consecuencia. En otras empresas el organigrama de funciones sigue exactamente igual que hace tres años, mientras que las tareas subyacentes ya se han desplazado. La diferencia no suele estar en la ambición, sino en el ritmo: las empresas que revisan periódicamente los supuestos que sostienen su plantilla detectan el desplazamiento a tiempo. Las que no lo hacen, solo lo notan cuando el número de solicitudes de reubicación o reciclaje profesional se dispara de repente.
La misma pregunta se plantea en otros lugares de la mesa directiva, con un peso distinto: cómo un socio de private equity observa el mismo desplazamiento en una participada, cómo un banquero reevalúa la estructura de costes de una empresa cuando desaparecen tareas, y cómo el consejo de vigilancia asume su papel en las decisiones sobre IA y trabajo. El director de RR.HH. que discute su cuestión de plantilla solo internamente pasa por alto que estos otros roles ya siguen el mismo desplazamiento desde su propio interés.
La pregunta de fondo — qué trabajo en esta empresa puede realmente ser asumido por la IA, qué trabajo requiere supervisión y qué trabajo sigue siendo trabajo humano — se identifica tarea por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI, de modo que la discusión sobre la plantilla no tenga que apoyarse en una estimación. Esto no sustituye la política de RR.HH.; es la base fáctica sobre la que dicha política puede volver a poner a prueba sus propios supuestos.
Un plan de plantilla que se apoya en supuestos antiguos no se descubre porque esté mal redactado. Se descubre porque ya nadie sabe cuándo se verificó el supuesto por última vez. Una verificación de supuestos gratuita ofrece un primer paso para ello: una breve ronda en la que usted nombra sus principales supuestos sobre el trabajo y la capacidad, y ve, para cada supuesto, cuándo se confirmó por última vez. La prueba de imprenta completa, que compara esto con datos sectoriales externos y con los supuestos del resto de la dirección, está en construcción.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.