Un plan de personal este construit pe presupuneri despre cât costă munca, cine o face și de câți oameni este nevoie pentru ea. Aceste presupuneri de regulă nu se găsesc într-un document HR. Ele se găsesc în buget, în schema de personal, în structura de funcții. Când AI preia undeva în companie o sarcină sau o preia parțial, una dintre aceste presupuneri se deplasează fără să existe un moment în care cineva să spună: asta nu mai este valabil. Directorul de HR nu este de obicei cel care provoacă această deplasare, dar este cel care vede primul consecințele în schema de personal.
Întrebarea pe care și-o pune directorul de HR nu este dacă AI preia muncă. Asta se întâmplă deja, sarcină cu sarcină, cu un ritm care diferă de la un departament la altul. Întrebarea este care funcții sunt alcătuite din sarcini care sunt deja în mare parte sau parțial realizate de AI, și care funcții nu sunt așa — și dacă structura de funcții mai reflectă această diferență.
Munca se împarte în părți: sarcini pe care AI le poate prelua, sarcini în care un om aprobă sau respinge cu motiv, și sarcini care rămân muncă umană. O funcție este aproape niciodată o singură categorie. Un consilier, un planificator, un intaker are un mix al celor trei, iar acest mix variază de la o echipă la alta, de la un sistem la altul, în funcție de cantitatea de supraveghere pe care compania dorește să o integreze. Cine raționează la nivel de funcție — „acest rol dispare”, „acel rol rămâne” — ratează acest mix și trage concluzii care nu corespund cu ceea ce se întâmplă în practică.
Un răspuns pe care directorul de HR nu îl acceptă este o estimare fără sursă: un procent de funcții care ar dispărea, prezentat ca fapt. Fiecare cifră despre AI și muncă depinde de sarcinile care au fost analizate, de ritmul de implementare și de nivelul de supraveghere pe care îl alege compania. Fără acest context, o cifră este o presupunere pe care cineva a omis să o menționeze.
De asemenea, directorul de HR nu acceptă ca un rezultat generat de AI să fie folosit ca fundament pentru o decizie de concediere. Pentru acea decizie se aplică cerințe legale proprii, iar acestea nu sunt înlocuite de o analiză a sarcinilor. Ce oferă totuși o analiză a sarcinilor: o imagine despre cât de multă capacitate se eliberează într-o echipă și unde poate fi redirecționată acea capacitate. Ce face angajatorul cu aceste informații este decizia angajatorului.
Latura financiară a conducerii calculează de obicei în reducere de fte: mai puține capete, costuri salariale mai mici. Directorul de HR calculează în ore eliberate și în întrebarea ce se face cu ele — recalificare, redistribuire, sarcini noi care totuși rămân muncă umană. Nu este o diferență de ambiție, este o diferență în ceea ce măsoară fiecare. Cine se uită doar la latura costurilor ratează faptul că capacitatea eliberată este și o oportunitate de a face muncă pentru care înainte nu era timp.
Latura operațională a conducerii dorește adesea să implementeze rapid unde se poate. HR vrea să știe dacă supravegherea care aparține unei sarcini este într-adevăr organizată — cine aprobă, pe baza cărui motiv, și ce se întâmplă dacă acea persoană nu este de acord. O sarcină despre care se spune că „AI o poate prelua” devine, fără acea supraveghere, o sarcină pe care nimeni mai nu o controlează, iar asta afectează direct ceea ce reprezintă responsabilitatea HR: cum este organizată munca în companie și cine poate fi tras la răspundere pentru ea.
În unele companii structura de funcții a fost deja actualizată: sarcinile au fost reîmpărțite în funcție de ce face AI, ce necesită supraveghere și ce rămâne muncă umană, iar schema de personal a fost adaptată în consecință. În alte companii structura de funcții este exact la fel ca acum trei ani, în timp ce sarcinile de bază s-au deplasat deja. Diferența nu se află de obicei în ambiție, ci în ritm: companiile care își verifică periodic presupunerile care stau la baza schemei de personal observă deplasarea din timp. Companiile care nu fac asta o observă abia când numărul cererilor de redistribuire sau de recalificare crește brusc.
Aceeași întrebare se pune și în alte locuri la masa conducerii, cu o pondere diferită: cum privește un partener de private equity aceeași deplasare într-o participație, cum reevaluează un bancher structura de costuri a unei companii când sarcinile dispar, și cum își definește consiliul de supraveghere rolul în deciziile privind AI și munca. Directorul de HR care discută întrebarea privind schema de personal doar intern ratează faptul că aceste alte roluri urmăresc deja aceeași deplasare din propriul lor interes.
Întrebarea de fond — care muncă din această companie poate fi cu adevărat preluată de AI, care muncă necesită supraveghere și care muncă rămâne muncă umană — este cartografiată sarcină cu sarcină cu scanul de muncă al FTE TO AI, astfel încât discuția despre schema de personal să nu se bazeze pe o estimare. Nu este un substitut pentru politica de HR, este baza de fapte pe care această politică își poate reverifica propriile presupuneri.
Un plan de personal bazat pe presupuneri vechi nu se prăbușește pentru că a fost scris greșit. Se prăbușește pentru că nimeni mai nu știe când a fost verificată ultima dată presupunerea. O verificare gratuită a presupunerilor oferă un prim pas în acest sens: un tur scurt în care vă enumerați principalele presupuneri despre muncă și capacitate și vedeți, pentru fiecare presupunere, când a fost confirmată ultima dată. Testul complet, care pune acest lucru alături de datele externe din sector și de presupunerile restului conducerii, este în construcție.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.