En personaleplan er bygget på antagelser om, hvad arbejde koster, hvem der udfører det, og hvor mange mennesker der skal til. Disse antagelser står som regel ikke i et HR-dokument. De står i budgettet, i normeringen, i funktionshuset. Når AI et sted i virksomheden overtager eller delvist overtager en opgave, forskydes en af disse antagelser, uden at der er et øjeblik, hvor nogen siger: dette holder ikke længere. HR-direktøren er ofte ikke den, der forårsager forskydningen, men til gengæld den første, der ser konsekvenserne i normeringen.
Det spørgsmål HR-direktøren stiller sig selv, er ikke, om AI overtager arbejde. Det sker allerede, opgave for opgave, i et tempo der varierer fra afdeling til afdeling. Spørgsmålet er, hvilke funktioner der er sammensat af opgaver, som nu i overvejende grad eller delvist udføres af AI, og hvilke funktioner der ikke er det — og om funktionshuset stadig viser den forskel.
Arbejde falder i dele: opgaver AI kan overtage, opgaver hvor et menneske godkender eller afviser med en begrundelse, og opgaver der forbliver menneskearbejde. En funktion er næsten aldrig én kategori. En rådgiver, en planlægger, en intaker har en blanding af de tre, og den blanding varierer fra team til team, fra system til system, afhængigt af hvor meget tilsyn virksomheden vil indbygge. Den, der resonerer på funktionsniveau — "denne rolle forsvinder", "den rolle bliver" — går glip af den blanding og drager konklusioner, der ikke stemmer med, hvad der sker i praksis.
Et svar, HR-direktøren ikke accepterer, er et skøn uden kilde: en procentdel funktioner, der angiveligt vil forsvinde, præsenteret som et faktum. Ethvert tal om AI og arbejde afhænger af de opgaver, der er undersøgt, indførelsestempoet og det niveau af tilsyn, virksomheden vælger. Uden den kontekst er et tal en antagelse, som nogen har glemt at nævne.
HR-direktøren accepterer heller ikke, at et AI-resultat bruges som begrundelse for en afskedigelsesbeslutning. For den beslutning gælder egne lovmæssige krav, og de erstattes ikke af en opgaveanalyse. Hvad en opgaveanalyse derimod giver: overblik over hvor meget kapacitet der frigøres i et team, og hvor den kapacitet kan sættes ind på ny. Hvad en arbejdsgiver gør med det, er op til arbejdsgiveren.
Den økonomiske side af direktionen regner ofte i fte-reduktion: færre hoveder, lavere lønudgifter. HR-direktøren regner i frigjorte timer og spørgsmålet om, hvad der skal ske med dem — omskoling, omfordeling, nye opgaver der netop forbliver menneskearbejde. Det er ikke en forskel i ambition, det er en forskel i, hvad man måler. Den, der kun ser på kostside, går glip af, at frigjort kapacitet også er en mulighed for at udføre arbejde, der tidligere ikke fik tid.
Den operationelle side af direktionen vil ofte gerne indføre hurtigt, hvor det kan lade sig gøre. HR vil vide, om det tilsyn, der hører til en opgave, faktisk er indrettet — hvem godkender, på hvilket grundlag, og hvad sker der, hvis den person ikke er enig. En opgave, som "AI kan overtage", bliver uden det tilsyn en opgave, ingen længere kontrollerer, og det rammer direkte det, HR er ansvarlig for: hvordan arbejdet i virksomheden er organiseret, og hvem der kan holdes ansvarlig for det.
I nogle virksomheder er funktionshuset allerede opdateret: opgaver er blevet omfordelt efter, hvad AI udfører, hvad kræver tilsyn, og hvad forbliver menneskearbejde, og normeringen er justeret derefter. I andre virksomheder ser funktionshuset stadig nøjagtigt ud, som det gjorde for tre år siden, mens de underliggende opgaver allerede er forskudt. Forskellen ligger som regel ikke i ambition, men i rytme: virksomheder, der periodisk tester antagelserne bag deres normering, ser forskydningen tidligt. Virksomheder, der ikke gør det, ser det først, når antallet af anmodninger om omplacering eller efteruddannelse pludselig stiger.
Samme spørgsmål gør sig gældende andre steder ved direktionsbordet, med en anden vægt: hvordan en private equity-partner ser på den samme forskydning i en porteføljevirksomhed, hvordan en bankmand revurderer en virksomheds kostnadsstruktur, når opgaver falder bort, og hvordan bestyrelsen udfylder sin rolle ved beslutninger om AI og arbejde. Den HR-direktør, der kun diskuterer sit normeringsspørgsmål internt, går glip af, at disse andre roller allerede følger den samme forskydning fra deres egen interesse.
Det underliggende spørgsmål — hvilket arbejde i denne virksomhed reelt kan overtages af AI, hvilket arbejde kræver tilsyn, og hvilket arbejde forbliver menneskearbejde — kortlægges med FTE TO AI's arbejdsscan pr. opgave, så normeringsdiskussionen ikke behøver at bygge på et skøn. Det er ikke en erstatning for HR-politikken, det er det faktuelle grundlag, hvorpå den politik kan afprøve sine egne antagelser på ny.
En normeringsplan, der bygger på gamle antagelser, falder ikke igennem, fordi den er forkert skrevet ned. Den falder igennem, fordi ingen længere ved, hvornår antagelsen sidst blev kontrolleret. Et gratis antagelsescheck giver et første skridt hertil: en kort runde, hvor De angiver Deres vigtigste antagelser om arbejde og kapacitet, og for hver antagelse kan se, hvornår den sidst blev bekræftet. Den fulde trykprøve, som sammenholder dette med eksterne sektordata og resten af direktionens antagelser, er under udarbejdelse.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.