En private equity-partner ser ikke primært på, om AI kan overtage arbejde. Han ser på, hvad det gør ved værdiansættelsen af porteføljeselskabet og ved forløbet frem mod exit. En omkostningsstruktur, der ændrer sig, ændrer en multiple. En konkurrent, der omstrukturerer hurtigere end porteføljeselskaberne, ændrer en markedsposition, som investeringsmemorandummet var bygget på. Spørgsmålet er ikke "kan vi dette", men "er den antagelse, vi har købt eller vil sælge på, stadig gyldig".
Det gør positionen anderledes end en administrerende direktørs eller en økonomidirektørs. Hvor det spørgsmål en administrerende direktør stiller sig selv ofte handler om udførelse og ledelse, og hvor det spørgsmål en økonomidirektør stiller sig selv drejer sig om margin og omkostningsstruktur, ræsonnerer PE-partneren baglæns fra den næste transaktion. Ethvert skift i, hvad en virksomhed kan gøre med AI, er for ham i første omgang et spørgsmål om pris.
De tre kategorier løber også her igennem alt. I en del af opgaverne inden for et porteføljeselskab kan AI overtage arbejdet; tænk på struktureret rapportering, indledende analyser, tilbagevendende kontrolopgaver. I en større del udføres arbejdet delvist af AI, med en medarbejder der godkender eller afviser og kan begrunde det. Og i en del forbliver det menneskeligt arbejde: kunderelationer, forhandling, dømmekraft under usikkerhed.
Hvor det skel præcist ligger, afhænger af virksomheden, ikke af branchen som helhed. To porteføljeselskaber i samme branche kan her vise et helt forskelligt resultat, fordi den ene allerede har opdelt opgaven i trin, som AI kan overtage, og den anden stadig organiserer arbejdet som én helhed. Den forskel er målbar, ikke til at forudsige alene ud fra brancheklokken.
En PE-partner accepterer ikke et svar baseret på et branchegennemsnit eller en trendlinje fra en markedsrapport. En multiple bliver ikke revideret ud fra, hvad AI "i gennemsnit" gør i en branche; den bliver revideret ud fra, hvad denne virksomhed, med disse opgaver og denne medarbejderstab, dokumenterbart kan overtage eller ej. En antagelse som "vores omkostningsgrundlag er strukturelt" er for ham først holdbar, når han ved, hvilken del af det omkostningsgrundlag der består af arbejde, som nu, delvist eller fuldt ud, kan udføres af AI.
Han accepterer heller ikke et svar, der allerede besvarer spørgsmålet om personale. Om og hvordan en virksomhed tilpasser sin medarbejderstab til en ændret opgavefordeling, er en beslutning truffet af arbejdsgiveren, med egne lovkrav, som den beslutning skal opfylde. PE-partnerens rolle er her begrænset til at vurdere fakta om selve arbejdet, ikke til at fremføre argumenter for en personalebeslutning.
Friktionen med ledelsen opstår som regel omkring timing. En administrerende direktør vil forankre et skift i arbejdet, før han offentliggør det: først lade organisationen bevæge sig med, derefter først rapportere. En PE-partner vil vide, om antagelsen bag værdiansættelsen stadig holder på det tidspunkt, hvor han har brug for det, uanset om den interne tilpasning allerede er klar til det. Den forskel i tempo kan ikke løses ved at arbejde hårdere; det er en forskel i, hvad de to roller opfatter som deres opgave. Den administrerende direktør styrer organisationen, PE-partneren styrer ejerskabet af organisationen.
Den samme friktion opstår med banken, når finansiering er på tale: en kreditgiver vurderer et AI-skift primært ud fra, hvad det gør ved pengestrøm og sikkerhedsstillelse, som beskrevet under den test en bankmand anvender på en ændret omkostningsstruktur. En PE-partner og en bankmand stiller altså forskellige spørgsmål til det samme skift, og en direktion, der kun forbereder ét svar, går i stå ved det andet spørgsmål.
Også inden for selve ledelsen løber interesserne ikke automatisk parallelt. Et tilsynsorgan skal kunne vurdere en AI-beslutning uden at overtage udførelsen, og det placerer det i en anden position end investoren, der ser på den næste transaktion; hvordan den vurderende rolle forholder sig til en aktionær med en exit-horisont, er beskrevet under bestyrelsens rolle i AI-beslutninger. For PE-partneren er den forskel relevant, fordi et organ, der ikke bevæger sig med skiftet, kan forårsage en forsinkelse i værdiansættelsen, som ikke stod i modellen.
Under mange af disse diskussioner ligger en forvirring, som ikke er unik for investorer: en plan holder, så længe tallene stemmer, en strategi falder, så snart en underliggende antagelse ikke længere gælder, selv hvis tallene endnu ikke viser det. Forskellen mellem de to er uddybet på siden om forskellen mellem en strategi og en plan, og den, der vil vide, hvordan en antagelse testes for gyldighed, finder det under forklaringen på, hvad en strategisk antagelse er, og hvordan De ved, om den stadig holder.
Det underliggende spørgsmål — hvilket arbejde i denne virksomhed reelt kan overtages af AI — besvares pr. opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI.
En PE-partner, der vil være sikker på, at værdiansættelsen af et porteføljeselskab stadig hviler på gyldige antagelser, kan starte med en gratis antagelsescheck: en kort runde, hvor De navngiver de vigtigste antagelser og for hver antagelse ser, hvornår den sidst blev bekræftet. Den fulde strategiske trykprøve er under udarbejdelse.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.