Ein Private-Equity-Partner schaut nicht in erster Linie danach, ob KI Arbeit übernehmen kann. Er schaut danach, was das mit der Bewertung der Beteiligung und mit dem Weg zum Exit macht. Eine Kostenstruktur, die sich verändert, verändert ein Multiple. Ein Wettbewerber, der schneller umstrukturiert als die Portfoliounternehmen, verändert eine Marktposition, auf der das Investitionsmemorandum aufgebaut war. Die Frage lautet nicht „können wir das“, sondern „gilt die Annahme, auf deren Grundlage wir eingekauft haben oder verkaufen werden, noch“.
Das macht die Position anders als die eines CEO oder CFO. Wo die Frage, die sich ein CEO stellt oft um Ausführung und Steuerung geht, und wo die Frage, die sich ein CFO stellt sich um Marge und Kostenstruktur dreht, denkt der PE-Partner von der nächsten Transaktion aus zurück. Jede Verschiebung dessen, was ein Unternehmen mit KI tun kann, ist für ihn in erster Instanz eine Frage des Preises.
Die drei Kategorien ziehen sich auch hier durch alles hindurch. Bei einem Teil der Aufgaben innerhalb einer Beteiligung kann KI die Arbeit übernehmen; denken Sie an strukturierte Berichterstattung, erste Analysen, wiederkehrende Kontrollarbeiten. Bei einem größeren Teil geschieht die Arbeit teilweise durch KI, mit einem Mitarbeiter, der genehmigt oder ablehnt und das begründen kann. Und bei einem Teil bleibt es Menschenarbeit: Kundenbeziehungen, Verhandlung, Urteilsvermögen unter Unsicherheit.
Wo genau diese Grenze verläuft, hängt vom Unternehmen ab, nicht von der Branche als Ganzes. Zwei Beteiligungen in derselben Branche können hier ein ganz unterschiedliches Ergebnis zeigen, weil das eine die Aufgabe bereits in Schritte aufgeteilt hat, die KI übernehmen kann, und das andere die Arbeit noch als ein Ganzes organisiert. Dieser Unterschied ist messbar, nicht allein anhand der Branchenuhr vorherzusagen.
Ein PE-Partner akzeptiert keine Antwort auf Grundlage eines Branchendurchschnitts oder einer Trendlinie aus einem Marktbericht. Ein Multiple wird nicht auf Grundlage dessen überarbeitet, was KI „im Durchschnitt“ in einer Branche tut; er wird überarbeitet auf Grundlage dessen, was dieses Unternehmen, mit diesen Aufgaben und diesem Personalbestand, nachweislich übernehmen kann oder nicht. Eine Annahme wie „unsere Kostenbasis ist strukturell“ ist für ihn erst dann haltbar, wenn er weiß, welcher Teil dieser Kostenbasis aus Arbeit besteht, die inzwischen, teilweise oder vollständig, von KI erledigt werden kann.
Ebenso wenig akzeptiert er eine Antwort, die die Frage nach dem Personal bereits beantwortet. Ob und wie ein Unternehmen seinen Personalbestand an eine geänderte Aufgabenverteilung anpasst, ist eine Entscheidung des Arbeitgebers, mit eigenen gesetzlichen Anforderungen, denen diese Entscheidung genügen muss. Die Rolle des PE-Partners beschränkt sich hier auf die Beurteilung der Fakten über die Arbeit selbst, nicht auf das Liefern von Argumenten für eine Personalentscheidung.
Die Reibung mit dem Management entsteht meist beim Timing. Ein CEO möchte eine Verschiebung in der Arbeit einbetten, bevor er sie nach außen bringt: erst die Organisation mitziehen lassen, dann erst berichten. Ein PE-Partner will wissen, ob die Annahme unter der Bewertung noch zutrifft in dem Moment, in dem er sie braucht, unabhängig davon, ob die interne Anpassung dafür bereits bereit ist. Dieser Unterschied im Tempo lässt sich nicht durch härteres Arbeiten lösen; es ist ein Unterschied darin, was die beiden Rollen als ihre Aufgabe betrachten. Der CEO steuert die Organisation, der PE-Partner steuert das Eigentum an der Organisation.
Dieselbe Reibung tritt mit der Bank auf, wenn Finanzierung ansteht: Ein Kreditgeber beurteilt eine KI-Verschiebung vor allem danach, was sie mit Cashflow und Sicherheiten macht, wie nachzulesen bei der Prüfung, die ein Bankier auf eine veränderte Kostenstruktur anwendet. Ein PE-Partner und ein Bankier stellen also unterschiedliche Fragen an dieselbe Verschiebung, und eine Geschäftsführung, die nur eine Antwort vorbereitet, gerät bei der zweiten Frage ins Stocken.
Auch innerhalb des Vorstands selbst laufen die Interessen nicht automatisch parallel. Ein Aufsichtsorgan muss eine KI-Entscheidung prüfen können, ohne die Ausführung zu übernehmen, und das versetzt es in eine andere Position als den Investor, der auf die nächste Transaktion blickt; wie sich diese prüfende Rolle zu einem Aktionär mit Exit-Horizont verhält, steht beschrieben bei der Rolle des Aufsichtsrats bei KI-Entscheidungen. Für den PE-Partner ist dieser Unterschied relevant, weil ein Organ, das mit der Verschiebung nicht mitzieht, eine Verzögerung in der Bewertung verursachen kann, die nicht im Modell vorgesehen war.
Unter vielen dieser Diskussionen liegt eine Verwirrung, die nicht einzigartig für Investoren ist: Ein Plan bleibt bestehen, solange die Zahlen stimmen, eine Strategie fällt, sobald eine zugrundeliegende Annahme nicht mehr gilt, auch wenn die Zahlen das noch nicht zeigen. Der Unterschied zwischen den beiden ist ausgearbeitet auf der Seite über den Unterschied zwischen einer Strategie und einem Plan, und wer wissen möchte, wie eine Annahme auf Gültigkeit geprüft wird, findet das bei der Erläuterung, was eine strategische Annahme ist und wie Sie wissen, ob sie noch standhält.
Die zugrundeliegende Frage — welche Arbeit in diesem Unternehmen wirklich von KI übernommen werden kann — wird pro Aufgabe mit dem Arbeitsscan von FTE TO AI beantwortet.
Ein PE-Partner, der sicher wissen möchte, ob die Bewertung einer Beteiligung noch auf gültigen Annahmen beruht, kann mit einer kostenlosen Annahmenprüfung beginnen: einer kurzen Runde, in der Sie die wichtigsten Annahmen benennen und pro Annahme sehen, wann sie zuletzt bestätigt wurde. Die vollständige strategische Druckprobe befindet sich im Aufbau.
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